Як прийняти рішення, коли всі варіанти виглядають погано?

Перед обличчям кризи засновник Patagonia Івон Шуїнар (Yvon Chouinard) працював зі своєю командою над створенням нового рішення. Як інші лідери можуть зробити те ж саме? Про це пише деканка бізнес-школи Wharton Еріка Джеймс (Erika James).

Бренд спортивного одягу Patagonia потрапив у заголовки газет цього літа, коли його засновник і генеральний директор Івон Шуїнар оголосив про намір фактично подарувати багатомільярдний бізнес, а не продати його.

Шуїнар, відомий як «неохочий» підприємець, детально пояснив своє рішення здивованій пресі та медіа: Patagonia мала бути передана некомерційному трасту Holdfast Collective, а її прибутки спрямовуватимуться виключно на боротьбу з кліматичною кризою.

Хоча рішення «йти до мети» замість «виходу на біржу» багато хто назвав встановленням нового стандарту корпоративного громадянства, Шуїнару все одно було нелегко прийняти це рішення. За його словами, Patagonia вивчила всі можливі варіанти, включаючи продаж компанії в приватну власність — рішення, яке ризикувало тим, що нові власники не поділятимуть його цінності або візію щодо навколишнього середовища. У заяві, опублікованій на сайті Patagonia, він пише:

Якщо ви керували організацією, функцією або командою, ви, напевно, знайомі з дилемою, з якою зіткнулося керівництво компанії Patagonia. Бувають моменти і ситуації — часто кризові — коли ставки неймовірно високі, і жоден із варіантів, що стоять перед вами, не виглядає хорошим. Яке б рішення ви не прийняли, вам доведеться шукати компроміси, вести переговори, враховувати ризики; і всі погляди будуть прикуті до вас, як до людини, на яку покладено відповідальність за визначення подальшого шляху. Так що ж ви робите? Як ви можете зробити так, як зробив пан Шуїнар, і створити своє власне рішення?

Підказка, можливо, є у рядку «ми створили своє». І особливо у використанні займенника «ми».

Коли вам як лідеру доводиться приймати непрості рішення, а особливо під час кризи, вам потрібні інші люди — і багато людей. Складні ситуації важко зрозуміти самотужки. Важко побачити всі контури, всі можливі варіанти розвитку подій — як можливості, так і ризики — без залучення якомога більшої кількості людей, які подивляться на проблему з різних боків. Це пов’язано з тим, як ми влаштовані як люди. Всі ми, як особистості, схильні до прихованих упереджень або когнітивних пасток, через які дуже легко применшити ризики, зробити неправильні припущення або застрягти в трясовині, дотримуючись одного курсу дій, тоді як нам дійсно потрібно розвернутися і спробувати новий підхід. А коли на кону стоїть дуже багато — коли все залежить від ваших рішень — вам дійсно потрібно захищатися від такого мислення, щоб бачити якомога ширшу картину. Це означає, що потрібно шукати поради, розуміння, перспективи і досвід якомога більшої кількості інших людей.

П’ять речей, які ви можете зробити, коли кожне рішення виглядає погано

Під час наступної кризи, однак, і коли б вона не проявилася, вам доведеться приймати критичні рішення під тиском. Ви можете багато чого зробити вже зараз, щоб підготуватися до цього заздалегідь.

Почніть із того, що поставте собі кілька серйозних запитань, серед яких: Чи достатньо я відкритий як лідер, щоб шукати і довіряти думці інших людей і покладатися на їхній досвід там, де це необхідно? Якщо відповідь на це питання негативна, то запитайте себе, чому. Подумайте також про те, з якими кризовими ситуаціями ви можете зіткнутися. Зробіть планування сценаріїв, проаналізуйте своє оточення і подумайте, яка порада або знання вам можуть знадобитися, якщо станеться найгірше; і де ви можете знайти цей досвід у вашій організації або за її межами.

Коли — а не якщо — настане наступна криза, я рекомендую вам зробити наступні п’ять кроків, щоб оптимізувати процес прийняття рішень і знайти найкращі з можливих рішень.

1. Чесно і відкрито сформулюйте проблему і повідомте про неї вашій команді і вашій організації, щоб у всіх було спільне відчуття мети і довіри.

2. Переконайтеся, що інформація вільно поширюється в організації в різних напрямках, і попросіть вислухати тих людей, які безпосередньо працюють на місцях і бачать проблему, навіть якщо вони не є членами вашої команди вищого керівництва.

3. Наполягайте на створенні та моделюйте культуру ідей, експериментів та співпраці, де кожна ідея вітається, а невдачі очікувані та терпимі.

4. Залучайте та використовуйте реальний досвід, де б ви його не знайшли у вашій організації та ширшій екосистемі зацікавлених сторін.

5. Надайте вашій команді автономію для активізації, швидкого виконання рішень, а також для повороту, імпровізації або зміни курсу в міру зміни ситуації.

Підготовлений лідер

Я багато років досліджую кризи та антикризове управління. Пандемія дала мені можливість застосувати мої ідеї щодо кризового лідерства на практиці і знову вчитися на цьому особистому, живому досвіді. Разом із Лінн Перрі Вутен (Lynn Perry Wooten), моєю близькою колегою і академічним спаринг-партнером протягом усього життя, я зібрала деякі з цих знань у новій книзі, яку ми написали у співавторстві — «The Prepared Leader» («Підготовлений лідер»).

Ми назвали книгу «Підготовлений лідер», тому що в основі своїй ми віримо, що можна (і потрібно) готуватися до найгіршого — і що, підготувавшись, ви можете побудувати організацію, яка зможе пройти крізь кризу і вийти з неї ще кращою, ніж раніше.

Я не знаю особисто Івона Шуїнара з Patagonia. Але я вірю, що він є тим, кого ми з Лінн називаємо підготовленим лідером.

Коли все пішло шкереберть, він і його люди подивилися викликам, що стояли перед ним та його компанією, в обличчя. Вони планували сценарії, оцінювали ризики і зважували можливості. І коли жоден із варіантів не виглядав добре, він і його люди викували нове рішення — креативне рішення, яке грає на сильних сторонах всієї організації, на її цінностях, її меті і її традиціях в активізмі. Це сміливе рішення, яке, безумовно, порушило тренди і змусило багатьох здивуватися. Але це рішення є вірним для Patagonia як для бізнесу, як для бренду і як для місії. І приймаючи його, як пише Шуїнар, «ми знайшли інший спосіб зробити свій внесок».

Фото: patagonia.com