Якщо правління не справляється зі своїми обов'язками

Самооцінка може бути ключем до відсіювання незадовільних осіб з правління.

Керівник ради правління однієї потужної фінансової компанії був близьким до того, щоб вчинити немислиме: він хотів попросити одного з членів ради піти з посади через те, що він не може тягнути свою важку ношу. Протягом трьох років директор — керівник вищої ланки — прибував на раду непідготовлений, сідав за стіл і гортав документи в той час, як навколо нього відбувалася дискусія, через яку всі і зібралися. Кілька його колег намагалися натякнути: "Ей, Філ, ти мабуть не туди прийшов. Чи не так?". Але все було марним. Коли керівник ради попросив у нього поради, він почув відповідь асистента: "Прошу вибачення, але це не найкращий момент, для того, щоб про щось у нього запитати".

Попри те, що поведінка цього керівника була недопустимою, він все ще залишався на своїй посаді. Це викликає певні запитання: Чому в той час, як навіть менеджери середньої ланки постійно стикаються з перевіркою власної роботи, повинні надавати керівництву безкінечні звіти і доводити, що їхня діяльність приносить користь фірмі, компаніям абсолютно байдуже, що робиться на самій верхівці? Це трапляється здебільшого через високий професійний та соціальний статус більшості членів правління. Навіть думка про те, що їм можна робити зауваження, для багатьох є немислимою. Але якщо так, то хіба можна очікувати, що компанія працюватиме на межі своїх найкращих можливостей? Яким чином можна створити дружню і продуктивну команду, якщо не навчитися вимагати того самого від верхівки правління?

Очевидно, що ми звертаємося до абсолютно нового інструменту контролю директорів, який намагаються ввести у себе деякі сучасні компанії: порівняльної характеристики окремих керівників. Таким чином, рада доповнює свій щорічний процес оцінки діяльності компанії ще однією деталлю: процесом, який дає можливість членам ради оцінювати діяльність один одного. Така взаємодія членів може бути використана лише для професійного розвитку членів, а не для переобрання когось із них. Але вже цього повинно виявитися достатньо для покращення роботи правління.

Критика колег — це всього на всього ще один інструмент, який може бути застосований, коли рада директорів експериментально підійде до розуміння, що діяльність кожного окремого директора має вплив на організацію в цілому. Ради історично покладалися на певний пенсійний вік для звільнення директорів. 75% американських правлінців ввели вік, коли людині слід йти з посади, на рівні 70-72 років. Інші компанії ввели обмеження по терміну, який людина може перебувати на певній посаді. Але негативною стороною такої організації роботи ради директорів є два фактори. По-перше, немає можливості звільнити неефективного директора, якщо він не досягнув певного віку. А по-друге, навіть ефективний і дуже потрібний компанії директор мусить покинути посаду, коли досягне певного віку.

Відсутність критики діяльності директорів не лише знижує роботу правління, але й впливає на довіру управлінського складу компанії до ради директорів. Один з учасників Fortune 500 пояснює: "Як ви можете наказати вашій команді менеджерів дотримуватися найвищих стандартів роботи, коли вони, виступаючи перед радою директорів, бачать, що цим людям абсолютно нецікаво, вони сонні і незадоволені". При цьому, мусимо зазначити, що "сонько" — це найменш страшний тип проблемного директора. Ось деякі інші типи:

1. Той, хто прагне стати генеральним директором. Він з набагато більшою радістю керуватиме компанією, ніж просто сидітиме в раді директорів і зрідка приходитиме на нараду. В деяких випадках — це та людина, яка вже здійснила кілька спроб стати генеральним директором і дивиться на сьогоднішню зустріч в раді, як на ще одну таку спробу. Проблема, як правило, постає або коли ця людина намагається переглянути всі рішення діючого генерального директора: "Гаразд, я не керівник, але я зараз вам розповім, що повинна робити компанія, бо краще за мене цього не знає ніхто!". Іноді така людина починає придиратися до окремих пунктів у звіті: "А що це тут таке в тридцять сьомому рядку звіту про діяльність Філадельфійського заводу. Давайте поговоримо про це детальніше".

2. Пітбуль. Директор надзвичайно агресивний і навіть готовий до битви. Коли такий директор звертається до менеджера, то його запитання звучать як обвинувачення. Пітбулі створюють додаткову напругу у під час ради директорів і заважають спокійно працювати як управлінцям, так і своїм колегам директорам.

3. Супердиректор. В деяких радах існує один особливий "супердиректор", чий досвід настільки затребуваним, що всі інші намагаються підлаштуватися під нього. Перш, ніж проголосувати за важливе рішення, більша частина ради директорів очікує, поки проголосує супердиректор, щоб підтримати його. Проблеми у такому випадку можуть початися наприклад тоді, коли точка зору супердиректора не відповідає точці зору генерального директора, який очолює формальне правління компанії.

4. Ручний песик для управлінців. Ручний песик — це директор, який ніколи не ставить перед менеджерами компаній складних проблем і завжди їх захищає. Це своєрідна протилежність до пітбуля. Не дивно, що управлінці хотіли б, щоб вся рада складалася лише із ручних песиків. Але проблемою є те, що ручні песики не викликають ніякої довіри у своїх колег, а іноді їх навіть менше поважають.

5. "Відсутній" директор. Такі директори, якщо й прибувають на збір правління, то запізнюються, сидять тихо. Часто виходять поговорити з кимось по мобільному телефону. Вони, якщо й задають якісь питання чи вставляють у дискусію свої репліки, то як правило роблять це незграбно і не в тему. Завжди виникає думка, чи не краще для компанії замінити такого директора на більш дієву особу, яка цікавитиметься справами організації.

6. Біла ворона. Такий директор завжди думає про щось своє, і може відчувати себе абсолютно не у своїй тарілці, коли йдеться про фінанси або бізнес стратегію. Розуміючи, що вони не мають відповідного досвіду, такі директори схиляються до однієї із двох стратегій: вони або сидять мовчки, боячись сказати щось не те; або навпаки — говорять занадто багато і незрозуміло, щоб довести свою корисність.

Існує три речі, про які слід подумати керівникові компанії, коли він стикається з необхідністю оцінювати діяльність директора:

1. Визначення очікувань від поведінки директорів. Більшість керівників компаній не знають чого очікувати від ради директорів. Тому поведінка останніх часто виявляється незадовільною. Часто цю ситуацію можна виправити одним тільки озвученням своїх інтенцій щодо поведінки та діяльності ради.

2. Визначення керівного директора і надання йому права вести засідання. Такі директори зараз існують у близько 40% компаніях США — це дані дослідження проведеного Національною Асоціацією Директорів Корпорацій (National Association of Corporate Directors) у 2005-му році. Лідеру незалежних директорів набагато легше співпрацювати з колегами, ніж генеральному директорові компанії. Навіть якщо він також входить до складу ради директорів.

3. Впровадження оцінювання директорами одне одного. Цей процес дає можливість кожному директорові бути оціненим його ж колегами. Така оцінка є набагато об'єктивнішою, ніж оцінювання директором самого себе. Останнє дослідження здійснене Corporate Board Member/PricewaterhouseCoopers показало, що 37% рад директорів у США зараз впроваджують цю стратегію. А серед них 70% називають оцінювання директорами одне одного дуже ефективним. Здійснення таких досліджень/оцінювань може проводитися як у вигляді опитування, так і у вигляді інтерв'ю. І при цьому слід не забувати, що директори є надзвичайно чутливими до таких оцінок, тому участь у дослідженні повинна приймати третя незалежна сторона, яка займатиметься аналізом результатів та роботою з даними.

Якщо все буде зроблено правильно, то оцінка директорів їхніми колегами може бути водночас інформативною і конструктивною. А якщо сам директор сприйме критику від колег, то він зможе працювати більш ефективно і не допускати попередніх помилок. Діяльність керівного директора — індикатор ефективності ради. Коли в раді є невідповідні люди, запровадити вищевказаний підхід не буде легко. Але ігнорування цього підходу — не вихід, адже діяльність на вершині компанії є лакмусовим папірцем діяльності компанії в загальному.

Ярослав Федорак, за матеріалами Chief Executive.