Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и полдержания определенных норм и стандартов качества, которые, как предполагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований спецификаций или других типовых требований (см. главу 3). Достижение результатов при "минимальных затратах", естественно, рассматривается как экономически еще более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимости, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом подход, с помощью которого такие стандарты качества при минимально возможных издержках могли бы быть достигнуты, был не совсем ясен, однако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя, используя 100% контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось на минимально достижимых издержках. Еще более неясно, как концепция 100% контроля могла быть распространена на управление качеством в сфере услуг.

Основой в подходе Деминга в некоторых других, более ранних, работах было смещение акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы, т. е. действия, совершаемого "вдогонку", — на "опережающее" воздействие на процессы, т. е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие проверки становятся менее необходимыми. Такой подход оказывается более практичным и в случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей считают необходимым улучшать процессы лишь в той мере, в какой это необходимо для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом преобладало мнение, что, как правило, улучшение качества процессов связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство заладных менеджеров испытали почти шок, когда на самых первых страницах книги "Выход из кризиса" они узнали то, что Де-минг говорил японцам еще в 1950 году: улучшенное качество ведет к меньшим затратам и увеличению производительности.

Таким образом, гигантский шаг разделяет представления, что качество связано только с удовлетворением требований спецификаций, норм, допусков, от философии непрерывного и никогда не заканчивающегося процесса улучшений. Это подчеркивается в 1 и 5 из "14 Пунктов" Деминга, которые совместно призывают к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг и всех процессов, которые вносят в это вклад, короче говоря, всех операций и действий внутри компании. Что же означает непрерывное улучшение качества в этом контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко еще не все.

Итак, непрерывные улучшения — вот о чем идет речь, и это как раз то, в чем заключается вся идея Деминга, по мнению многих людей. Но подождите, ведь уже в книге "Выход из кризиса", не говоря уже о его более поздних работах, становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. Намек появляется уже на 11 странице этой книги:

"Статистический контроль открывает дорогу для инженерных инноваций".

Однако заголовок этого раздела по-прежнему говорит: "Инновации для улучшения процесса". Но на стр. 25 в обсуждении первого из "14 Пунктов" (постоянство цели) мы получаем ясный, недвусмысленный призыв:

"... постоянство цели означает принятие следующих обязательств: вводите инновации... Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям жить лучше материально и которые могут иметь спрос;

Потребуются новые материалы;

Одно из условий инноваций — уверенность в будущем. Инновации — основа будущего, но они не могут процветать, если высшее руководство не провозгласило свою непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не провозглашена "каноном веры", менеджмент среднего уровня и все другие работники компании будут настроены весьма скептически по отношению к целесообразности их стараний наилучшим образом усовершенствовать дела".

И снова на стр. 135 он пишет:

"Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей".

Таким образом, этот призыв прозвучал еще там, в книге "Выход из кризиса", но в последние годы он стал еще более громким и мощным. Вслед за приведенной выше цитатой со стр. 135 Деминг в настоящее время часто ссылается на "Четыре Острия Качества" (примечание переводчика на стр. 281), каковыми являются:

1) инновации продуктов и услуг;
2) инновации процессов;
3) улучшение существующих продуктов и услуг;
4) улучшение существующих процессов.

Даже в тех компаниях, которые осознают, что они должны "что-то делать с качеством", имеется весьма неполное представление о выше приведенных "4-х Остриях". Всеобщей ошибкой является мысль, что все необходимое достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью без проблем, без ошибок, следовательно, мы — компания, достигшая высокого качества. Если бы это все было так легко! Тогда всё могли бы сделать и сами рабочие! (Это не совсем так, конечно, но из 3-х оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижимая.)

Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его или ее в настоящее время с максимальным совершенством, которое только может быть мыслимо, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет для того, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до этой стадии высшего совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорело.

Возможно, существует исключение. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеется большой рынок для нее, и по какой-то причине никто другой больше не предоставляет эту услугу. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться очень счастливым случаем!

Но истина все же в другом: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но они не являются важнейшими ингредиентами качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг, конечно, существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукция или услуга должны иметь спрос. "Острия" 1, 2 и 3 помогают обеспечить это, а "Острие" 4 — нет.

Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Они должна быть созданы и взращены менеджментом. Это одна из главных причин, почему Деминг часто говорит:

"Качество делается в зале заседаний Совета директоров".

Итак, все четыре острия существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы "капризничают", а мы не знаем почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы определенно знаем гораздо больше о том, что мы производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас так плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не знаем?

Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?

"Японцы просто делают это лучше" — более малого размера, если это необходимо; более броский дизайн, если это необходимо; более экономично, если это необходимо; более мощный двигатель, если это необходимо; и все это более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, анализирующих потребительский спрос непрерывно на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться, и как же они все учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако, как кажется, многие люди склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, для меня не совсем понятным, большинство людей в Британии, как кажется, рассматривают образование с определенной долей презрения. Что еще печальнее, многие, занятые в сфере образования, сами имеют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.

Итак, что же, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, было ли так или не было в прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и будут это делать в еще большей степени в будущем (По прошествии некоторого времени после написания данной главы я обратил внимание на заголовок в газете: "Японцы увозят с собой высшие награды ("Оскары") в автомобильном бизнесе" ("Daily Mail", London, November 23, 1989). В статье говорилось: "Япония получила половину всех призов в мире автомобилей на вчерашней церемонии вручения "Оскаров", превзойдя всех соперников в уровне новизны, инициативы, дизайна... "Хонда" получила приз за инновации со своим новым двигателем "два в одном", который отключал половину цилиндров, когда они оказываются не нужны...")? Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, мы находимся там, где находимся сейчас. Мы сами должны вводить инновации и использовать их наилучшим образом. Заметим здесь попутно, как далеко мы уходим при этом от понимания качества только как удовлетворения требованиям спецификации!

Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет!? Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что мы, возможно, имеем не более 10% от всех необходимых инноваций.

Откуда же появляются инновации? Откуда приходят эти идеи? От потребителя? Путем опроса его о том, "в чем он нуждается?" Вовсе нет. Потребитель часто даже не знает, что ему нужно именно сейчас. Он определенно не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы как производители продуктов или услуг будем ждать, чтобы узнать об этом, мы определенно будем отставать на несколько, и весьма больших, шагов — от потребителя, а также будем позади наших более предусмотрительных конкурентов. Совсем не так, как в прошедшие времена:

"Не потребность мать изобретения".

Мир движется теперь быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:

"Откуда бы ему о них знать!"

Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо определенное нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт остается фактом, что как мы, так и мир в целом чудесно обходились и без этого нововведения. Люди не могут скучать о том или желать того, чего они не знают. "Незнание — есть благодать", — гласит пословица. Может быть, мы не можем помыслить сейчас существования без телефаксов, без радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления, микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических волокон, вообще всего синтетического, но мы же существовали и без них. Мы обходились без всего этого — таков был ход жизни, с которым мы были знакомы. Мы, потребители, даже не представляли, что все эти новинки возможны, все это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех важнейших инноваций, за которыми мы все сейчас с нетерпением стоим в очереди? Что? Вы ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной, все равно из какого источника, — тогда потребитель открывает для себя, как она ему необходима. Если она доступна только из одного источника, то это как раз то место, куда он обращается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников, то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. Что еще более очевидно, так это то, что любой источник, который не может представить искомую инновацию, оказывается не у дел.

Когда появляется инновация, она приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы найти ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга помогут потребителю, будут привлекательны для него, будут соблазнительны для потребителя, будут возбуждать его аппетит. Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть производителем. Чтобы создавать климат, в котором инновации могут расцветать, нужны соответствующие методы управления. Каким образом его создавать?

Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам моменты философии Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги. Прежде всего давайте послушаем его ясное указание, как этого не надо делать. Один из многих недостатков системы оценки персонала по результатам труда — подталкивание людей к тому, чтобы "жить по-книжному", "не высовываться" и придерживаться того, чего хотел бы босс. Результатом этого является удушение инициативы и прогресса:

"Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке".

(См. также главы 11 и 32.) Последовательность аргументов в пользу последнего тезиса такова: атмосфера предприятия в случае аттестации персонала на основе принципа "делай, как тебе сказано", в особенности если это связано с тем, что нужно оттолкнуть других, чтобы получить хорошую оценку, разрушает любую возможность для получения удовольствия и радости от работы, так как удовольствие от работы, а в особенности ощущение безопасности и уверенности, — это те самые предпосылки для создания среды, в которой могут расцветать инновации.

Я вспоминаю ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме в 1988 году на вопрос: "Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?" Он был таков:

"Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы".

В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным "запрограммированным" исследованиям). Как считает Деминг, для такого рода работ чувство уверенности как для личностей, так и для компаний в целом, а также получение удовольствия и радости от работы очень существенно. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач (хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить работников ходить "на цыпочках").

Одним из Нобелевских лауреатов (по физике в 1956 году) был Вильям Шокли, который совместно с Бардиным (Bardeen) и Браттейном (W. H. Brattain) разработали в 1948 году транзистор. Другой конкретный пример разработок прорывного характера — изобретение нейлона учеными фирм "Дюпон" (Du Pont) и "Ай Си АЙ" ("ICI"), работавшими вместе (еще один пример "Выигрываем Все Вместе!"), работа Фарадея по магнетизму в Лондоне около 1820 года, работа Д. С. Кепта (J. С. Capt) по вопросам переписи и Ирвинга Лэнгмюра, который, работая в лаборатории "Дженерал Электрик", начал разработку электрической лампы с угольной нитью (хотя он вначале и не планировал этого); Деминг упоминает также фундаментальную работу Шу-харта "О природе вариации" в том же самом контексте, затем он упоминает Харвея Файрстона (Harvey Firestone):

"Люди думали, что он спятил, катаясь на шинах, наполненных воздухом, ну и глупость же!"

Деминг говорит, что он помнит, как первая такая шина появилась около 1910 года. Конечно, они были не слишком хороши — было необходимо возить с собой резиновый клей или что-то похожее для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!

Итак, это и было ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости в работе, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям и, таким образом, даст возможность компании расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом — всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана "значительная работа для утихомиривания инновационных процессов"; в результате она их практически потеряла:

"Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм".

Западный мир должен научиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.

Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открывать двери для инноваций? Это не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения, не те, кто наконец увидел магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на это. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие необходимости изменений, но жизненное пространство и свобода маневра, необходимые для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Но те же компании, которые прочно стоят на ногах, чье будущее обеспечено насколько это можно предвидеть, имеют это жизненное пространство и гибкость для изменений и, следовательно, возможность улучшения своего экономического состояния и всех тех, кто с ними связан. И такие компании обладают большими возможностями:

"Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности".

Необходимым логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности является желательность монополий или "мощных промышленных бастионов" (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).

Это один из тех вопросов, в которых поверхностное рассмотрение может привести к неоправданному поспешному отказу от следования этому призыву Деминга; но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае не может быть назван узким, и любая критика его должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля — все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы (Ева Вильямсон в письме ко мне по поводу содержания данной главы пишет "О разнице между крупными, плохо управляемыми бюрократическими организациями и теми организациями, которые знают, как распоряжаться огромными ресурсами, сохраняя автономность вовлеченных в них компаний и индивидуальностей, и нацелены на обучение методам достижения высокого качества". Будем надеяться, что высшее руководство набирающих силу многонациональных компаний и конгломератов, образованных в предвидении единого Европейского рынка, создаваемого в 1992 году, ясно понимает их высокопривилегированное и в высокой степени ответственное положение.).

Например, устранение массового контроля, что составляет цель Пункта 3, было бы безумием, если процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась среда нацеленности на постоянные улучшения.

Подобным же образом "бастионы промышленной мощи" только тогда будут нужными и в общем случае выгодными, когда служение потребителю и ответственность перед ним станут доминирующими, а в их деятельности ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом безусловно признанной.

Во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!