Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

"От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый".

На протяжении всех 80-х годов Деминг говорит о том, что необходимо, как минимум, "преобразование западного стиля менеджмента". Мы уже приводили в главе 13 его ссылку на необходимость преобразований, а само предисловие из книги "Выход из кризиса" начинается следующими словами:

"Целью этой книги является преобразование стиля американского менеджмента. Преобразование американского стиля менеджмента — это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью новой структуры сверху донизу". (Так же как в главах 1, 3 мы с уверенностью можем расширить географический регион, к которому применимо данное утверждение. Мы должны помнить, что к моменту завершения "Выхода из кризиса" работы Деминга были относительно мало известны в западном мире за пределами Америки. Например, его первый 4-дневный семинар в Лондоне в июне 1985 года привлек менее чем 100 участников, только 1/3 из которых была британцами. Ситуация полностью изменилась к настоящему времени.)

Но в чем заключается это требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из "14 Пунктов" в "Выходе из кризиса" Деминг пишет:

"Необходимо преобразование: принятие Программы из 14-ти пунктов и избавление от Смертельных Болезней и Препятствий на пути Преобразований".

Это определение можно естественным образом расширить, и при этом мы обнаруживаем, что необходимое преобразование — это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным, что существует некоторая основа, скелет, каркас требуемых изменений, который поддерживает всё тело. И этот каркас — преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании ("Выиграл — Проиграл": Я Выиграл — Ты Проиграл; или: Ты Выиграл — Я Проиграл), в новую экономику, основанную на сотрудничестве ("Выиграл — Выиграл": "Выигрываем Все Вместе"). Это переход от ошибочного убеждения, что конкуренция всегда исходно хороша и для компаний с их персоналом и для их потребителей, — к осознанию того, что совместная работа на благо компании и на благо общества в целом имеет гораздо больший потенциал. Это такое преобразование и переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш, — к обществу будущего, в котором не должно быть и не предполагается вообще проигравших. Книга Альфи Кона (Alfie Kohn) "Без конкуренции" является хорошим источником по данному вопросу. Смотри также начало книги "Выход из кризиса" глава 4.

Это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг, — это "изменение состояния" (приписывается Эду Бэйкеру (Ed Baker) из "Форд-Мотор Компани") и "метаморфоза" (введен Барбарой Лоутон из компании "Олбани Интернейшл") — изменения такие же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. Эту аналогию можно продолжите: без таких изменений создание погибнет в младенчестве!

Чего мы должны достигнуть с помощью такого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, необходимость которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других. Радость в работе может прийти только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают всё, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и создавая вам тем самым возможность делать всё наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость в работе вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу тех, кто окружает вас. Вспомните оценку Деминга, что только двое из 100 менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):

"Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу".

На семинаре в Лондоне Деминг определил в качестве основной цели "14 Пунктов" "Помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы".

Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стали рассматриваться как благое дело? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Да, конечно, имеются тысячи, возможно миллионы примеров сотрудничества, и мы увидим некоторые из них ниже. Но цитирую заранее из следующей главы:

"Никакое количество примеров не составляет теорию".

В отсутствие системы сотрудничества, т. е. принятия сотрудничества как теории, принципа, цели, система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и будет выглядеть как эффективная. Конечно, она будет казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать и ею легче управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство, и они могут также настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости, менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда; они могут выделять лучших работников месяца, могут использовать систему Управления по Целям (МВО) и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм, квот. Большинство же учителей в школах, профессоров образовательных заведений будут использовать оценки и ранги с тем, чтобы расставлять детей и студентов по полочкам и уровням, не зная и не понимая тех выводов, которые вытекают из эксперимента с Красными Бусами, описанного в главе 6, или из несправедливости эффекта Пигмалиона, рассмотренного в главе 30. В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.

В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания философии — "Я выиграл — Ты проиграл":

"Каждый, кто мог двигаться достаточно быстро на Запад, мог найти землю и завладеть ею бесплатно для себя, за счет тех, других, которые двигались недостаточно быстро".

Он называет это "грубым индивидуализмом". "Смотри, что делает номер первый, и делай так же",- этот подход рассматривается в качестве "священной коровы общества", основанного на конкуренции. Пока оставались свободные земли, такая философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто проиграл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же образом управление на основе философии конфликта и соревнования не является таким уж плохим в условиях постоянно расширяющегося рынка.

Но такая философия не является и абсолютно верной. Так же, как кончаются свободные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать положительные. В этой ситуации "Выиграл — Проиграл" предполагается значительный ущерб: выигрыш какой-либо компании или личности происходит за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается значительно большим, потому что в борьбе за достижение ближайших целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном случае могли бы использоваться для перспективного развития.

Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, говорят о масштабах необходимых преобразований. Конечно, конкуренция обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же, как и в случае вредной по сути управленческой практики ("Порочной Практики", см. гл. 29), она существует и воспринимается как положительное явление постольку, поскольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возможно при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобразовании "плохих исходных ситуаций в хорошие" с тем, чтобы плохие методы становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).

Подумайте о ресурсах и энергии, которая растрачивается на конкуренцию, подумайте, как много усилий дублируется, подумайте, как часто вновь изобретаются колеса. Подумайте также о тех положительных результатах, которые могли бы накапливаться, если бы эта энергия шла не на конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием получить удовольствия от работы, послужить обществу, а вовсе не стремлением сокрушить еще одного себе подобного.

В данном месте я позволю выразить сомнение в том, что Деминг, как бы далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да, мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабе, и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как только мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто сравняться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты не стоят на месте. Как же нам выйти вперед? Отнюдь не путем создания еще более соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в любом мыслимом и немыслимом масштабе, со всеми теми потерями, которые ей сопутствуют, но, напротив, на основе всё более глубокого сотрудничества, нацеленного на процветание всех).

Предполагает ли это, что выигрыш каждого будет одним и тем же? Нет, мы обязательно будем не равны: некоторые выиграют меньше, чем другие, но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о том, чтобы просто увеличить свою долю рынка захватыванием большего куска пирога — давайте приготовим больший пирог: давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если же мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот больший пирог и возьмут прибавку себе.

Имеющаяся система менеджмента в сравнении с предсказанными результатами перехода к сотрудничеству:

"Выигрываем Все Вместе".

Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что же, многие предметы хорошо послужили нам в свое время: например, Тейлоризм, теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг видел гораздо больше, чем большинство читателей этой книги, примеров того, как многие вещи приходят, отслужат свое время и затем уходят. И поверьте мне, у него весьма острый взгляд на то, что должно уйти. Его образ мышления, охватывающий период от его собственной юности до настоящего времени и смотрящий в будущее, сжато просуммирован на сделанном им рис.42.

На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как только что был я; на самом деле он не оставляет от нее камня на камне:

"Конкуренция разрушила нас".

Если мы концентрируемся на сокрушении нашей конкуренции (а я думаю о нашей местной конкуренции: какой у нас шанс разрушить иностранную конкуренцию?), то что мы при этом выиграем или потеряем? Должны ли будут те, кого выбрасывают на улицу, голодать? Конечно же, нет, но кто заплатит? Может показаться, что мы выиграли в чем-то, в каком-то узком плане, но надолго ли? Какой у нас шанс устоять против иностранных конкурентов, которые внутри своей собственной страны склоняются к философии: "Выигрываем Все Вместе"?

Тезис Деминга заключается в том, что должен выигрывать каждый, — не должно быть проигравших. Жизненно важной частью преобразования должно быть осознание того, что, конкурируя, т. е. продвигаясь вперед, сталкивая других вниз, мы становимся на путь, разрушительный для нас всех. Поэтому вместо весьма заманчивой по своей легкости системы управления, основанной на конкуренции (а она легкая, и поэтому почему бы не встать на этот легкий путь, особенно если у вас нет теории, которая могла бы вас направить в другую сторону?), руководители и управленцы должны изучить и практиковать сотрудничество как систему, как принцип, как стратегию, как цель.

"Одним из первых шагов на пути преобразования должно быть понимание идеи сотрудничества: почему, в чем н как".

Сотрудничество должно стать важнейшим фактором в выработке политики. Оно не должно учитываться лишь от случая к случаю, случайным образом: оно должно быть целью. Это нужно для становления нового стиля управления. Это и есть преобразование — от грубого индивидуализма к настоящему сотрудничеству: "Выигрываем Все Вместе", нет проигравших. Именно так и ни на йоту меньше.

Прежде чем двигаться дальше, надо пояснить, что же мы здесь не имеем в виду под сотрудничеством. Это слово иногда используется для обозначения просто терпеливости, сговорчивости. Например, если наш вылет задержали и нас продержали в зале аэровокзала в течение нескольких часов, нас в конце концов могут поблагодарить за сотрудничество. Но:

"Это не сотрудничество. Что еще остается делать пленнику?"

Это слово также иногда используется с дьявольским подтекстом — для обозначения сговора с целью раздела рынка, что наносит ущерб потребителю. Это не то, о чем мы сейчас говорим.

Тема истинного сотрудничества сжато резюмируется одной из вершин Треугольника Джойнера: "Все Одна Команда" (см. главу 3). Это один из основополагающих камней философии Деминга. Дух "Все Одна Команда" великолепно отражен в высказывании одного из производственных рабочих ("Выход из кризиса", стр. 79), который ясно выражает свои чувства принадлежности к компании — он является ее частью. И в то же время при конфликтах в промышленности я слышу представителей профсоюза, говорящих о "компании", а имеющих на самом деле в виду управляющих компаний; работники при этом рассматриваются как находящиеся на другом берегу. Прочтите сами эту цитату в "Выходе из кризиса", а затем подумайте над наблюдением Деминга о том, что:

"Работники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях".

Именно это и означает на практике отсутствие командной работы. Новая философия требует руководства (лидерства) (гл. 25), важнейшая часть которого — командная работа.

И вновь мы приходим к осознанию барьера, который принятая система разрядов и рангов ставит на пути реального прогресса. Действительно, Деминг указывал на систему оценки личного вклада работников как на проявление философии "Я выиграл — Ты проиграл" и обвинял эту систему в том, что она служит одним из основных препятствий на пути к Сотрудничеству: "Выигрываем Все Вместе". А самое плохое при этом — аттестация персонала с использованием "насильственного распределения", в рамках которого приходится кого-то поставить ниже, чтобы другому дать более высокий рейтинг. Насильственное распределение создает искусственный дефицит: может быть столько-то и не более того людей, принадлежащих к высшему рангу.

Доктор Деминг указал мне на аналогию с теннисом: когда кто-то выигрывает, кто-то другой проигрывает — таковы правила этой игры. Но это создает искусственное ограничение числа выигрывавших, как бы превосходны ни были игроки. Должна ли жизнь в целом, а работа в частности, разыгрываться, как игра в теннис? С уверенностью можно сказать, что лучше, когда каждый работает на компанию, а не действует друг против друга или против других отделов компании.

Деминг недавно охарактеризовал предстоящие необходимые преобразования западного менеджмента, как создание "новой системы вознаграждения". Здесь я бы хотел процитировать параграф из его доклада, который он прочитал в Осаке 24 июля 1989 года и который подводит итог так многому из того, что я назвал становым хребтом его философии:

"В результате преобразования мы должны получить новую систему вознаграждения. Ее целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Вместо соревнований за высший ранг, за высокий разряд, за то, чтобы быть номером один, мы будем использовать сотрудничество между людьми, отделениями, компаниями, странами. Со временем ее результатом будет большее число инноваций, развитие фундаментальной и прикладной науки и техники, расширение рынков, лучшее качество услуг, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость в работе, радость от обучения, а с каждым, кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выиграют, не будет проигравших".

Обычно отделы в компаниях управляются на основе взаимной конкуренции (задумайтесь над тем фактом, что слова "отдел" или "отделение" часто используются в одинаковом смысле!). Тем не менее каждый отдел — это или поставщик, или потребитель, или и то и другое вместе для всех других отделов. В такой ситуации какое значение имеют трудности, которые ваши действия могут вызывать в работе других отделов! В самом деле, в такой ситуации для вас может быть даже выгодно вызывать трудности в работе других отделов (как минимум, до тех пор, пока вы сможете извлекать из этого выгоду).

Принципом "Все Одна Команда" также надо пользоваться так широко, как только это возможно, в том числе и за пределами компании, в отношениях с потребителями и, конечно, с поставщиками. В общем случае по мере расширения промышленного мира требования экономичности и эффективности производства двигают нас неотвратимо ко всё большей и большей взаимозависимости. Что же будет лучшим выбором? Взаимозависимость, основанная на недоверии и конфликте или на сотрудничестве и партнерстве? Как следует из предшествующей главы — "партнерство", это именно то слово, которое Деминг использует, чтобы описать желаемые отношения между потребителями и поставщиками (см. главу 22), когда они работают "рука об руку", а не "на почтительном расстоянии"! Это предполагает стремление к единственному поставщику или к единственному потребителю, или и то и другое вместе.

Деминг приводит много поучительных примеров сотрудничества, отличающихся по масштабу — от локального до мирового. В мировом масштабе он цитирует международные конвенции в таких совершенно различных областях, как единая система летосчисления мирового времени, красный и зеленый огни светофоров, стандартные размеры для батареек, метрическая система, система фокальных расстояний для очков. Как он указывает, наш мир не был создан таким с самого начала, и все эти факты — не простое совпадение; ветер отнюдь не сам собой прибивает эти стандарты к нашим берегам. Эти и другие гигантские удобства, которые уменьшают расходы и делают жизнь лучше и легче для каждого, появились как результат направленных действий людей и соглашений в национальном и международном масштабах, совместных усилий органов стандартизации, производителей и потребителей.

Кто сомневается, что мирное сотрудничество играет важную роль в предотвращении ядерной войны? И не должны ли мы также вести политику сотрудничества с будущими поколениями в смысле сохранения ресурсов и предотвращения экологической катастрофы?

Более частные примеры международного сотрудничества мы видим в образовании и развитии "Европейского Сообщества" в создании стандарта на ширину железнодорожной колеи, взаимном обмене опытом проведения национальных переписей населения (область, в которой Деминг работал, начиная с 1939 года). Примером сотрудничества в рамках "Европейского Сообщества" служит метеорологическое управление в Брекнэле в Англии, использующее объединенные ресурсы всех стран-участниц и дающее для каждой страны гораздо лучший прогноз погоды, чем каждая из них могла бы это сделать в отдельности.

Заметим, что, когда международные органы или отрасли промышленности оказываются неспособными разработать необходимые для них стандарты, единственной альтернативой хаосу оказывается государственное регулирование. Это значительно менее удовлетворительный вариант, чем стандарт, разработанный по собственной инициативе предприятия (добровольный стандарт). Добровольные стандарты с большой вероятностью разрабатываются людьми, обладающими знаниями, которые могут использоваться для обшей выгоды и удобства; люди же, вовлекаемые в разработку правительственных и государственных документов, с меньшей вероятностью удовлетворяют этим критериям. И тем не менее добровольные стандарты остаются добровольными, а правительственные документы являются обязательными.

Деминг приводит пример, относящийся к проблемам безопасности, экономии топлива и каталитических преобразователей в американской автомобильной промышленности. Представители промышленности должны были работать вместе над этими проблемами с тем, чтобы обеспечить наибольшую экономичность и эффективность для своих потребителей. Это не было сделано, поэтому государство само разработало регламентирующие документы, и каждая автомобильная компания теперь выкарабкивается индивидуально, пытаясь удовлетворить их требованиям. Издержки и потери от такого развития нам неизвестны, и мы их никогда не узнаем. Давайте извлечем отсюда урок. Есть много проблем, для решения которых, чтобы выжить, мы должны использовать национальное и международное сотрудничество: и лучше это делать добровольно, чем насильственно.

Предположим, что управляющий персонал различных авиакомпаний стал бы работать дружно не только между собой, но также и со своими потребителями, соответствующие ми авиационными органами в использовании общей инфраструктуры аэропортов. Но вместо этого большинство авиакомпаний имеют собственное оборудование в аэропортах, неся таким образом существенные дополнительные расходы, чтобы обеспечить пиковые нагрузки. Конечно, между ними имеется определенное сотрудничество: иногда одна авиакомпания привлекает другую, чтобы обработать багаж или осуществить ремонт, или одна авиакомпания регистрирует пассажиров для многих других. Это хорошо, и таких примеров должно быть больше, это увеличило бы прибыль и дало бы лучшее обслуживание: "Выигрывают Все Вместе". Я летаю через аэропорт "Хитроу" в Лондоне довольно часто, и на меня всегда производила впечатление скорость, с которой багаж разгружается и доставляется пассажирам (независимо от того, прилетели ли вы "Британской Авиакомпанией" или нет), по сравнению с теми страданиями, которые я переношу в других аэропортах. Именно Деминг указал мне недавно, что "Британская Авиакомпания" обрабатывает не только свой багаж, но также багаж с рейсов нескольких других авиакомпаний в "Хитроу".

Есть много других историй, которые Деминг любит рассказывать. Одна из них взята со страниц книги Оучи "The M-Form Society". Оучи присутствовал на ежегодной трехдневной встрече американской торговой ассоциации во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т. д. Он указал, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю, чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и безопасности, чтобы выйти в правительство с единой точкой зрения и ускорить принятие необходимого им законодательства в экспортной и финансовой политике. Оучи обратился с вопросом к своей аудитории во Флориде:

"Скажите мне, кто, как вы думаете, будет впереди через пять лет, вы или ваши конкуренты?" А я слышал, что некоторые люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!

"Японцы вросли в жизнь, основанную на сотрудничестве. Должна ли Северная Америка остаться позади?"

Даже для тех, кто не может "воспринять идею перехода от Конкуренции: "Я Выиграл -Ты Проиграл" к Сотрудничеству:

"Выигрываем Все Вместе" в таком полномасштабном охвате, как это видит Деминг, тем не менее очевидна выгода от сотрудничества по общим проблемам:

"Конкурировать? Да, но прежде всего в рамках сотрудничества. Выигрываем Все".

Такие виды сотрудничества, как разработка международных и других стандартов, о которых мы упоминали выше, вовсе не означают отмену конкуренции. Если конкуренция всё еще определяет нашу жизнь, некоторые начала сотрудничества с целью улучшения стандартов, взаимных соглашений и качества тем не менее помогают улучшить положение дел в интересах общества в целом.

Второй пример относится к случаю, происшедшему в 60-м году, когда компания "Дженерал Моторс" (General Motors) пострадала от пожара на заводе "Хайдро Матик" возле города Энн Арбор, штат Мичиган. В течение 24 часов их конкуренты Форд и Крайслер перешли на трехсменную работу, чтобы вытащить (GM) из трудностей, и послали рабочих на восстановление завода. Естественно, "Дженерал Моторс" заплатила за эту помощь, но в результате выпуск машин в этой компании не уменьшился ни на йоту.

Упоминание о фирме "Дженерал Моторс" напомнило мне о прекрасном примере сотрудничества между "Объединенным Профсоюзом Автомобильных Рабочих" (UAW) и управлением "Сети Качества" (QN) фирмы "Дженерал Моторс". Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению руки, потребовалось много работы, изучения, дискуссий и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения ВОС (Buick Oldsmobiel Cadillac — Бьюик Олсмобил Кадиллак) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 года по поводу церемонии открытия нового внушительного "Центра имени доктора Деминга". Я начал говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга. Только позже я узнал, что он был официальным представителем "Профсоюза Автомобильных Рабочих" (UAW).

Третья история доктора Деминга связана с его домашними делами. Он вспоминает, как однажды его автомобиль не завелся, он позвонил в местный гараж, чтобы отбуксировать автомобиль на ремонт. Работник из гаража прибыл в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его конкуренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лишь одним буксировочным автомобилем и используют его совместно, когда возникает нужда. В результате этого потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Используя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к выгоде обоих предприятий и их потребителей.

Связанный с этим же пример относится к двум гаражам, расположенным на углу одной и той же улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они начали обращаться сюда и в другое время. Это другой пример идеи "Выигрываем Все Вместе": потребители довольны, а владельцы обеих станций обслуживания тоже довольны, так как они получают большую прибыль, чем было бы без такой договоренности.

Делая покупки в Даллесе — городе, расположенном на реке Колумбия к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкурирующий магазин, который, возможно, помог бы ему. Он не знал, было ли это общим соглашением между владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику, а другой последовал ей. Опять же все выигрывают: и владельцы магазинов, и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки. К сожалению, по моему опыту, она оказывается значительно менее распространенной в Англии.

На четырехдневном семинаре в Денвере Том Борман (Тот Boardman) из университета штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между конкурирующими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в которых достигается взаимовыгода, он указал следующие:

• расширение рынков сбыта,
• улучшение имиджа данной отрасли,
• использование взаимозаменяемых деталей,
• согласование единых национальных стандартов,
• работа с общими поставщиками,
• улучшение процессов производства продукции и услуг.

"Оптимизация ("Выигрываем Все") не должна зависеть от того, работают ли две независимые компании или это единая компания".

Таким образом, в теории не должно быть разницы в деятельности в зависимости от того, управляются ли два предприятия одним и тем же руководством или нет. Но достигнут ли наилучшего результата две независимые компании? Можно ли это сделать? Управляющие двух компаний должны были бы договориться о целях и методах так, как будто они составляют одну компанию. А если бы они попытались так сделать, вмешалось бы в это дело "Антимонопольное Управление" по подозрению в сговоре в установлении цены? (Само название этого управления "Anti-Trust" очень многозначительно!) (В оригинале "Anti-Trust Division" — игра слов означает не только антимонопольный, но также против доверия (примечание переводчика).)

Печальный факт заключается в том, что, если используются методы управления, характерные для многих компаний, истинной оптимизации не получается даже в том случае, если предприятия составляют части большой компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации, необходимы знания и желание работать на основе истинного сотрудничества. А также:

"Достижение этой цели требует использования Системы Глубоких Знаний"

(см. главу 18). Однако, с другой стороны, возможность успеха всей видимости выше, если две компании находятся под общим руководством, чем для раздельных компаний. Подобно тому, что мы видели в главе 14, логика приводит нас к признанию необходимости того, что объединение компаний необходимо, чтобы оптимизировать услуги и прибыль. С другой стороны, сложность проблем возрастает по мере роста, увеличения и разнообразия видов деятельности организации. Но есть ли предел для роста компании и где он? —

"Ответ заключается, как я полагаю, в способности человеческого разума понимать выгоды сотрудничества, а также в знаниях, необходимых для управления оптимизацией".

Следующий, возможно, пугающий результат, основанный на той же самой логике, касается только что упомянутой практики установления договорных цен. Процитирую опять из документа, полученного от Деминга 3 января 1990 года:

"Если бы руководители были достаточно разумны и озабочены как качеством услуг, так и прибылями, а также обладали необходимыми знаниями о том, как достичь обшей оптимизации, то договорные цены приносили бы максимальную выгоду всем, включая, конечно, и потребителя. Каждый бы выиграл. Антимонопольная администрация стала бы не нужяа. Разве эта администрация учит нас, как достичь оптимизации, указывает путь, как выиграть всем?"

Здесь я потороплюсь повторить (см. главу 14), что все эти мысли являются следствиями, и довольно отдаленными, принятия философии Деминга; ясно, что их нельзя рассматривать изолированно.

К несчастью, политиками взращена и вынянчена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, он основан на конкуренции и конфликте: конкуренция между компаниями, конкуренция между отделами компании, конкуренция между личностями, конфликт с поставщиками. Даже в мыльных операх достаточно часто можно увидеть друзей или членов семьи, ставящих подножки друг другу по вполне уважительным причинам: "Это же бизнес!"

Мы все знаем причины, по которым конкуренция рассматривается как фактор, выгодный для потребителей. Но так ли это на самом деле? —

"Мы растранжирили всю Америку из-за конкуренции".

Деминг указывает на нежелательные последствия принятого американским правительством законодательства относительно демонополизации авиаперевозок, телефонной связи и грузовых перевозок: т. е. на ухудшение качества обслуживания и более высокие цены. На самом деле цены могут оказаться более низкими в течение какого-то времени — такова природа конкуренции, но за более низкие цены мы расплачиваемся более низким качеством услуг. К сожалению, качество остается низким, но цены — не остаются. Урезание расходов, экономия на издержках снижает потенциальный уровень качества, а это в конце концов приводит к увеличению расходов и издержек. Кто расплачивается за это? Угадайте! Через определенное время компании, которые больше заботились о качестве, могут быть вытеснены из бизнеса из-за войны цен. Потребитель может очень пожалеть об этом, но будет слишком поздно. Все проиграли.

Какую же роль на самом деле должно играть правительство в деловой жизни? Для начала, для тех, кто полагает, что Деминг занимает слишком левую позицию в политическом аспекте, надо сразу рассеять свои страхи, услышав его недвусмысленное утверждение:

"Конечно, мы не хотим, чтобы какой-либо правительственный орган управлял бизнесом".

Чем заняты правительственные органы? И чем им следовало бы заниматься? Некоторые из них существуют, чтобы позаботиться о тех, кто потерпел поражение, неудачу — это в самом деле необходимо, хотя и есть непосредственное следствие порочности системы, в которой правительство как раз и осуществляет административные функции:

"Конечно, мы должны позаботиться о проблемах, возникающих в бизнесе, в том числе о банкротствах, включая банковские, о людях, о голодных, о безработных".

Но какой правительственный орган возьмет на себя ответственность помогать руководителям компаний сотрудничать, что ведет к улучшению дел и существенно для их будущих успехов и даже для выживания? Конечно, правительство должно поощрять и стимулировать сотрудничество для решения таких общих проблем, как загрязнение среды, удаление отходов и другие необходимые функции (Еще одно уместное замечание, сделанное Евой Вильямсон о том, что "Британское Агентство по подготовке Кадров" сделало больше, чем большинство правительственных отделов для развития сотрудничества и взаимодействия посредством большого числа инициатив с тем, чтобы убедить предприятия действовать совместно, атаюкедля осознания и понимания истинной ценности вложений влюдей. К сожалению, как предполагает само название агентства, в настоящее время в его работе акцент делается только на профессиональную подготовку и, как кажется, отсутствуют дополняющие их усилия по развитию образования (которые отличаются от подготовки кадров в том смысле, в котором мы понимаем эти слова в данной книге).). Это не было бы вмешательством правительства в дела бизнеса:

"Это было бы действием правительства в пользу бизнеса, а не против бизнеса".

Обращаясь вновь к вопросу дерегуляции тарифов на воздушные перевозки Управлением Гражданской Авиации (США), а также тарифов на грузовые перевозки Федеральной Коммерческой комиссией, Деминг указывает, что в обоих случаях внезапное законодательное введение дерегуляции столкнуло бизнес в состояние хаоса. Он полагает, что было бы значительно лучше дать авиалиниям и грузовым компаниям необходимое время (в случае авиалинии он считает, что потребовалось бы 4 года), чтобы подготовиться к дерегуляции, стараясь подтолкнуть компании к совместной работе над об- o щими проблемами для большей выгоды и лучших услуг для всего общества: "Выигрывают Все". Применительно к грузовым перевозкам разве не было бы лучше свести руководителей железных дорог и компаний по автоперевозкам, чтобы провести совместное планирование собственной выгоды, а также выгоды их потребителей? Вместо этого они, как всегда, конкурируют.

В Британии мы хорошо знакомы с последствиями такой конкуренции. Около четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план, нацеленный на то, чтобы сделать железные дорога "худыми и жилистыми". Что же мы видим сейчас? Неадекватная дорожная система перегружена тяжелыми грузовыми составами, и сообщение прессы на моем столе в то время, как я пишу эти строки, предсказывающее дальнейшее существенное повышение цен на Британских железных дорогах на 21% в начале этого года.

Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем помогает бизнесу, и его разрушительная роль в особенности проявляется в вопросах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему это делается, конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации, которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но действительно ли так должно быть на самом деле? (см. главу 14). Как случай, непосредственно относящийся к рассматриваемому вопросу, Деминг часто рассказывает об организации "Тихоокеанского Автомобильного Сотрудничества" (РАС — Pacific Automotive Cooperation), возглавляемого бывшим председателем Тойоты, созданного с целью помочь как производителю, так и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС) была основана в Торонто. Почему не в Чикаго или Атланте, или Детройте? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность была бы незаконной в Америке. Деминг приводит и другие примеры, где, как он знает, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать для общих выгод, а также для выгод своих клиентов, должны решать деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели рассматривались бы властями как незаконные или, как минимум, в высшей степени сомнительные.

И опять же понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которых даже самым крупным и наиболее уважаемым нашим компаниям не доверяют. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы.

ПРИМЕР:
КОЛОССАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КАК РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИЧЕСТВА

Как вред, который вызывается внутренней конкуренцией, конфликтами, страхами, возникающими вследствие этого, так и выгоды, которые приносятся внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление с тем, чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если он приобретает в результате продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку они знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только начинает маячить конец месяца, торговые агенты начинают делать всё возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты "уточняются", числа "подгоняются" так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые (но не Деминг) могли бы подвести итог: ПСЗ — синдром начинает брать верх (ПСЗ, в оригинале CYA, т. е. "Cover Your Anatomy" — прикрой свои зад, что в более литературной интерпретации Майрона Трайбуса звучит как "прикрой свою заметную часть тела" (примечание переводчика).). И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.

Следующий простой пример ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить соответственно в среде сотрудничества или конфликта. Он основан на примере, который Деминг использует, начиная с 1987 года, и который я детализировал с его разрешения.

Для краткости и простоты иллюстрация проводится на большой системе. Нетрудно представить, как могут числа множиться в более реалистичных ситуациях.

Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.

Если стиль управления улучшается так. что различные отделы начинают осознавать последствия, которые вызывают их действия в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но было не в их интересах обращать на это какое-либо внимание), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения их совместной выгоды и в том числе выгоды компании в целом, — тогда к использованию принимаются только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно, из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, выделены в таблицах "жирным шрифтом", а отвергнутые варианты — затенены).

На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять и что отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения, так что в новой управленческой среде все оказались в выигрыше.

Более того, в этой новой улучшенной среде теперь начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше никогда бы не появились на свет божий. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но которые дают выигрыш для других подразделений. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.

Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то может оказаться весьма поучительным разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.

Конечно, такой разбор окажется полезными только в том случае, если управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят "метать бисер перед свиньями", даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки умирают трудно.

Деминг уверен, что ситуация, обрисованная в таблице 2 (рис. 44), характеризует ситуацию, типичную для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, которая разделена на четыре независимых отделения, каждое из которых является поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая идиотская практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:

"Сотрудничество — это не по-американски".

На своем семинаре в Лондоне доктор Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать по-другому. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker ("Beyond Negotiation", стр. 46-47), к сожалению, говорят о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр "Дилемма Пленника" или "Красное — Синее" в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев, по сравнению с американцами, к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.

Деминг подводит итог урокам, которые должны быть извлечены из вышеприведенного примера, в следующем виде:

Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Необходимо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах "годен", "негоден", "выяснится позднее" для всех подразделений компании, где они могут проявиться.

Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.

Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, в результате все проигрывают".

Вспомним мораль из главы 8 о том, что:

"Бьло бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства или разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать всю систему".

"Все эти действия должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом". В этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы называем "Выигрываем Все Вместе".