Несколько месяцев назад в одном из выпусков Harvard Business Review была опубликована новая статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона, продолжающая тематику сбалансированной системы показателей, — The Office of Strategy Management¹. На протяжении последних полутора десятков лет Каплан и Нортон не раз будоражили умы читателей своими книгами и статьями — ведь именно они вписали в букварь современного менеджера такие понятия, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), стратегически ориентированная организация (Strategy-Focused Organization), стратегическая карта (Strategy Map). Теперь к этому списку добавилось новое понятие — Офис управления стратегией (Office of Strategy Management, или сокращенно — OSM).

Чем же обусловлено это нововведение и является ли оно, собственно, нововведением — в прямом смысле этого слова?

Новая идея Каплана и Нортона состояла в том, чтобы бросить очередной "мешок с песком" в традиционно широкую брешь между стратегией и ее исполнением. Разрыв между стратегическими планами и практическими действиями, которые, по идее, должны были бы претворять эти планы в жизнь, тревожил многие компании еще в начале 1990-х, когда создавалась сбалансированная система показателей (BSC), и, к сожалению, продолжает тревожить их сегодня. Ликвидировать этот разрыв не так-то просто и даже компании, внедрившие у себя BSC, не всегда могут похвастать высоким процентом осуществления своих стратегий. Ведь что такое внедрение BSC? Это — обычный проект, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Как обычный проект, он имеет привычку рано или поздно заканчиваться, а люди, привлеченные к проекту, имеют обыкновение возвращаться к своим прямым обязанностям. Затем наступают суровые будни, и процесс стратегического планирования и контроля, выстроенный на базе BSC, может либо адекватно поддерживаться, либо пускаться на самотек. Если поддержки нет — разлаживается как механизм «производства» стратегии, так и механизм ее «потребления». Поэтому наличие постоянно действующего органа, отвечающего за BSC, является необходимым условием ее успешного функционирования. В этом вопросе Каплан и Нортон правы, как никогда, но ... насколько обоснованы статус и полномочия OSM?

Кратко изложим позицию авторов идеи. Аргументируя необходимость создания Офиса управления стратегией, Каплан и Нортон ссылаются на свой огромный опыт консультирования самых различных организаций в вопросах внедрения BSC. Они пишут, что в тех организациях, которые добивались наиболее впечатляющих и долговременных успехов, почти всегда создавалось новое подразделение, призванное отслеживать все действия, связанные с выполнением стратегии. Это подразделение создается на корпоративном уровне управления и отнюдь не идентично традиционному отделу стратегического планирования. Различие, по Каплану и Нортону, состоит в следующем.

Во-первых, отдел стратегического планирования, как правило, отвечает только за подготовку стратегических планов, но не за реализацию стратегии. Во-вторых, отдел стратегического планирования редко занимается «выравниваем» и координацией планов, целей и мероприятий на всех уровнях корпоративной пирамиды (вплоть до наинизшего — персонального уровня). Поэтому подразделению, названному OSM, должно быть присуще не только банальное исполнительство, но и ярко выраженное лидерство в обеспечении выполнения стратегии на всех уровнях корпоративной структуры — сверху донизу.

Безусловно, идея Каплана и Нортона выглядит очень неплохо. Ведь что мы обычно видим после внедрения BSC? Довольно часто функции «ответственного за BSC» вменяются сотрудникам «в нагрузку», без наделения их необходимыми полномочиями и без адекватной мотивации; нередко ответственность за BSC перебрасывают из рук в руки, как горячую картошку. В итоге BSC тоскливо чахнет в кулуарах финансовой службы или другого подразделения, относящегося к «подкидышу» с поистине спартанской суровостью². Конечно, такая ситуация отнюдь не способствует сокращению стратегических разрывов и не подымает популярность BSC как инструмента совершенствования стратегического процесса. На этом фоне предложение о создании Офиса управления стратегией, наделенного внушительными полномочиями, выглядит весьма привлекательно — как эффективное укрепляющее снадобье, способное поддержать силы «больного» и оградить его от множества неприятностей.

Однако «офисная» идея Каплана и Нортона не лишена неясностей. Например, имеют ли сотрудники OSM достаточно информации, стимулов, рычагов, инструментов и ресурсов, чтобы адекватно оценивать недостатки бизнес-стратегий и выявлять их причины? Это важный вопрос. Ведь, фактически, в многопрофильной диверсифицированной компании OSM должен «стоять» достаточно высоко, чтобы грамотно осуществлять аудит стратегий отдельных SBU (стратегических бизнес-подразделений) и авторитетно вмешиваться в процессы принятия стратегических решений, за которые несут ответственность CEO этих бизнес-направлений. А ведь в каждом SBU — своя специфика, свои причины «разрывов» между стратегией и выполнением! Смогут ли постичь эти различия сотрудники OSM? И вообще, как оценить правильность их суждений и решений? Как оценить работу самого OSM? Ответа на этот вопрос в статье Каплана и Нортона, к сожалению, нет.

Желание получить ответ на столь важный вопрос привел к появлению на страницах февральского номера журнала Harvard Business Review за 2006 год критического комментария Владислава Белошапки и Константина Редченко к упоминаемой выше статье «The Office of Strategy Management». Замечу, что Harvard Business Review — наиболее авторитетный журнал в области менеджмента и стратегий — нечасто предоставляет возможность высказаться украинским авторам³, поэтому появление нашего комментария хочется оценивать как несомненный успех.

Почему же нас с Владиславом так заинтересовала тема OSM, и что побудило нас вступить в небольшой полемический спор с такими гуру современного менеджмента, как Каплан и Нортон? Таких причин было несколько. Во-первых, у нас обоих за спиной достаточно большой и поучительный опыт стратегического консалтинга, а у одного из нас — и несколько завершенных проектов по внедрению BSC. Во-вторых, тематика стратегий, лидерства и управленческой результативности является основой программы управленческого развития MODEP^®, которой мы активно занимаемся в последнее время, а она, эта тематика, затрагивается в статье Каплана и Нортона напрямую. Ну и, наконец, в-третьих, мы оба придерживаемся мнения, что только открытый и равный диалог с международными гуру может помочь нашему менеджменту выйти на тот уровень личной эффективности, который уже давно покорился многим нашим коллегам на Западе. Так почему бы и не вступить в этот диалог?

Итак, вопрос состоит в том, может ли OSM претендовать на роль универсального лекарства от стратегических несоответствий и управленческих диссонансов? Можно ли надеяться на то, что создание в компании этого подразделения ликвидирует разрыв между стратегией и ее исполнением? Мы полагаем, что подобные надежды если и можно питать, то очень осторожно. Каждая организация сугубо индивидуальна; в большинстве случаев причины стратегических несоответствий лежат в плоскости людского фактора и не могут быть исправлены созданием нового структурного подразделения с надзорными функциями.

OSM, а, точнее, люди, в нем работающие, должны обладать недюжинным талантом, иметь огромный авторитет и мощные рычаги влияния на руководителей бизнес-направлений и департаментов. Они должны знать каждое бизнес-направление, каждый отдел, как минимум, не хуже, чем непосредственные руководители, — иначе как сотрудники OSM смогут «выравнивать» стратегии и давать оценки стратегическим инициативам по всей корпоративной пирамиде? Они должны уметь убеждать и «давить» своим «весом» — иначе кто будет воспринимать сотрудников OSM всерьез?

Если задать вопрос, можно ли практически создать столь авторитетный и дееспособный орган в наших условиях (мы говорим об Украине), то ответ будет: «Да, такая возможность существует». Вполне возможно, что Вам удастся создать настоящий OSM. Но сделать это можно далеко не всегда и не везде. Для меня, например, совершенно очевидно, что многие попытки создания OSM, с делегированием функций координации и всеобщего надзора за исполнением стратегий, могут иметь весьма печальный финал. Нужно ли это кому-нибудь? Конечно же, нет! Ведь, если авторитет и статус OSM будут недостаточны, компания просто создаст себе новую проблему, не решив старых.

Так как же все-таки быть? На наш взгляд, подход должен быть сугубо индивидуальным. В каждой организации, собравшейся «сшить» воедино стратегию и повседневные действия, должны быть четко определены ключевые роли участников стратегического процесса. Это роли ведущих и поддерживающих специалистов (для них рекомендуется ввести отдельные должности), а также роли кураторов из числа топ-менеджеров. Поскольку каждая роль должна быть сыграна наиболее заинтересованным и способным «актером», очень важным является выбор персоналий. А если роли правильно распределены, дальше можно двигаться разными путями — можно на базе рабочей группы по внедрению BSC создать нечто вроде OSM, как рекомендуют Каплан и Нортон; можно реорганизовать отдел стратегического планирования (экономический отдел и т.д.); можно создать смешанный Стратегический комитет из директоров и ведущих специалистов; можно даже, в конце концов, возложить все заботы на директора по развитию! Каждый из названных вариантов может оказаться наилучшим — все зависит от условий и специфики конкретной организации. Единого — универсального — варианта, по нашему мнению, не существует.

Впрочем, могу дать один универсальный совет, которому сам бы очень хотел следовать: не бросайте важные начинания на самотек! Сегодня мы начали дискуссию, а завтра, я уверен, мы начнем находить конструктивные решения.

¹ Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — October 2005.

² Многие авторы отстаивают ведущую роль финансовой службы как куратора и ответственного за BSC (подробнее см. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. — С. 273-274). Мы не разделяем эту точку зрения, особенно применительно к отечественным реалиям. Финансовые отделы украинских компаний в большинстве своем очень далеки от того, чтобы играть ведущую роль в стратегическом процессе.

³ Если быть более точным, то HBR всего дважды предоставлял слово экспертам не только из Украины, но и вообще из стран СНГ. В первый раз это случилось в октябре 2004 года, когда была опубликована критическая заметка Владислава Белошапки к статье Питера Друкера "What Makes an Effective Executive".

⁴ Программа управленческого развития MODEP^®, которая концентрируется вокруг трех важнейших тем (результативность, стратегии и профессиональный рост), задумана как ценная альтернатива или дополнение к уже известным в Украине программам MBA / Executive MBA. Инициатор программы — Владислав Белошапка в сотрудничестве с рядом известных украинских и зарубежных специалистов планирует завершить ее разработку к осени 2006 года.