Менеджмент майбутнього: управління стосунками
Хоча сьогодні це й може здатися фантастикою, але не виключено, що в майбутньому працівники управлятимуть собою самі. З допомогою комп’ютерів, насичених штучним інтелектом, вони визначатимуть напрям руху та зміст своєї діяльності. Але що це означає для менеджерів? І чим вони мусять займатися вже зараз?
Відповідь на це питання намагаються дати Едгар Шейн (Edgar Schein), професор у відставці Массачусетського технологічного інституту, та його син Пітер Шейн (Шейн-старший та Шейн-молодший є керівниками Organizational Culture and Leadership Institute) у книзі «Humble Leadership: The Power of Relationships» («Скромне лідерство: сила стосунків»)1.
«Ми бачимо лідерство як складну мозаїку стосунків, а не як двомірний (гора-низ) організаційний статус і не як набір феноменальних талантів індивідів "з високим потенціалом"», — пишуть Шейни.
На їхню думку, традиційний менеджмент вже майже вичерпав себе:
«Як ми бачимо, американська бізнес-культура все ще зберігає глибокий зв’язок із постаттю мегалідера та машинною моделлю ієрархічної організації, таким чином не лише власноруч руйнуючи залученість персоналу, гнучкість та інноваційність, але й ще обмежуючи свою здатність нормально функціонувати у світі, в якому все більше волатильності, невизначеності, складності та неясності». Також автори додають, що «погляди молодих людей на соціальне та робоче середовище просто несумісні з традиційною управлінською моделлю "згори-вниз"».
У книзі пропонується процес формування та підтримування стосунків, що, згідно авторів, є новим виміром управлінської ефективності. Сутність лідерства формулюється в книзі так:
«Це колективні зусилля; процес отримання нових знань, обмін ними й уможливлення нових та кращих речей у контексті динамічних міжособистісних та групових процесів, які дедалі більшою мірою характеризують сучасні організації».
У рамках такого сценарію менеджери можуть здійснювати вплив тільки через формування особистих стосунків із працівниками.
Хоча одне лише згадування про особисті стосунки може викликати в управлінців неясне відчуття дискомфорту. Зараз мало в якій компанії менеджер — це диктатор, який управляє людьми шляхом тиску та примушування (за визначенням Шейнів, це стосунки «рівня 1 мінус»), але все одно між управлінцями і підлеглими прийнято тримати «відстань». Саме цей тип взаємин («рівень 1») розглядається більшістю з нас як «професійний».
Загалом, стосунки «рівня 1» — це чудовий «ізоляційний матеріал», особливо якщо від менеджера вимагається так-сяк провести суто формальну атестацію або підписати наказ на звільнення. Але прийде час, коли неможливо буде хоча б щось довести до успішного завершення, просто надаючи виконавцям розпорядження. Аби не зазнати фіаско в такому середовищі, менеджерам доведеться створювати стосунки «рівня 2». За визначенням авторів, це «особисті стосунки, які базуються на співпраці та довірі — стосунки, які виникають між друзями чи в високоефективних командах».
У книзі наводиться приклад Кена Ольсена (Ken Olsen), співзасновника Digital Equipment Corporation (DEC), який протягом кількох десятиріч будував комп’ютерну компанію, спираючись на стосунки «рівня 2».
«Запросивши найкращих фахівців у технологічній сфері, Ольсен визнав свою недосконалість (те, що він як засновник не може знати відповіді на всі запитання) та повірив, що вони в змозі прийняти правильні технічні рішення, створивши при цьому середовище відкритості та довіри, — зазначають автори. — Він надав повноваження своїм основним спеціалістам та зробив себе залежним від них; хотів, аби ринок вирішував — були ці рішення хорошими чи ні».
І такий підхід спрацював. Заснована 1957-го, в 1980-тих певний час DEC була основним конкурентом IBM. Але ця історія має дуже повчальний фінал. У міру того, як компанія піднімалася на вершину успіху, молоді інженери, в яких повірив Ольсен, стали впливовими менеджерами і не всі з них увібрали філософію засновника. «Вони збудували власні імперії та почали боротися один із одним, витісняючи Кена на узбіччя» — читаємо у книзі. 1992-го Ольсена остаточно «вижили» з компанії, яку він заснував. Мораль: культура традиційного менеджменту є дуже потужною і може дуже легко знищити більш передові підходи.
Щоб створити стосунки рівня 2, менеджери мають займатися персоналізацією. Шейни визначать цей запропонований ними термін як «процес спільної побудови робочих стосунків із працівником, товаришем по команді, босом, підлеглим чи колегою, намагаючись зрозуміти індивіда як особистість, а не просто орієнтуючись на роль, яку він виконує в даний момент».
Пояснюючи переваги персоналізації робочих стосунків, Едгар та Пітер Шейни пишуть:
«Це максимально збільшить ймовірність того, що ви будете чесним та відкритим одне з одним, що вам буде комфортно говорити про свої помилки та невдачі, що ви не приховуватиме того, що не зрозуміли правильно своїх колег і, найважливіше, відверто визнаватимете, що вам потрібна допомога».
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2018-го року», категорія «Менеджмент», за версією strategy+business.
|
