Як працювати менше та краще
Чому одні індивіди демонструють вищу продуктивність праці, а інші нижчу? Це оманливо просте питання є темою книги «Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More» («Генії роботи: як найкращим вдається, роблячи менше, працювати краще та досягати більшого»)1.
Автор книги Мортен Хансен (Morten Hansen) так описує досвід своєї першої «справжньої» роботи, якою стала посада консультанта в Boston Consulting Group:
«Мені було 24 роки. Я щойно отримав магістерський ступень із фінансів у Лондонській школі економіки і не мав жодного досвіду. І тому намагався це компенсувати, працюючи по 60, 70, 80, 90 годин на тиждень. Дійшло до того, що я познайомився з усіма прибиральниками, які приходили в офіс о п’ятій годині ранку».
Але під час реалізації одного проекту з M&A Хансена спіткало велике розчарування. Довелося визнати, що попри всі його старання, одна із колег (яка фігурує в книзі під ім’ям «Наталі») робила аналітичні матеріали краще. І, крім цього, вона не проводила ночі за комп’ютером. Якимось чином Наталі вкладалася в робочі години і ніколи не працювала у вихідні.
Пізніше вже в якості викладача Гарвардської бізнес-школи Хансен знов і знов повертався до «питання Наталі». А 2011-го року разом з колегами розпочав, за його словами «одне із найбільш всебічних дослідних проектів у сфері індивідуальної робочої продуктивності». В ході п’ятирічного дослідження було опитано 5 тис. менеджерів і працівників та проаналізовано величезні масиви даних. (У системності аналізу Хансену відмовити важко — він співавтор Джима Коллінза (Jim Collins) в написанні книги «Great by Choice» («Величні за власним вибором»).) У підсумку дослідники сформулювали теорію «розумної роботи», в основі якої лежить сім «практик». Ось як у книзі описується їхня суть:
«Працюючи розумно, ви визначаєте дуже малу кількість пріоритетів та докладаєте великих зусиль у кожній із цих сфер. Концентруєтесь на генеруванні цінності, а не лише на досягненні цілей, які було визначено заздалегідь. Уникаєте бездумних рутинних повторювань та віддаєте перевагу освоюванню нових умінь. Прагнете отримати ролі, в рамках яких можете поєднати захопленість справою з сильно вираженим відчуттям мети. Мудро використовуєте тактику впливу, з тим щоб здобувати прихильників. Максимально обмежуєте участь у безцільних нарадах та намагаєтеся відвідувати лише ті, де ведуться значущі обговорення. Ретельно підходьте до вибору міжфінкціональних проектів та відмовляєтеся від участі в тих, які вважаєте непродуктивними».
Останні три підходи сфокусовані на вмінні працювати з іншими та безпосередньо стосуються ролі менеджера. «Проаналізувавши наші дані, ми побачили що найкращі виконавці опанували мистецтво взаємодії з іншими в трьох наступних сферах. Це здобування прихильників, командна робота та співпраця», — зазначається в книзі.
Щодо першої сфери, то, як стверджує Хансен, носіями високої продуктивності є ті, хто досягає своїх цілей, спираючись на вміння здобувати підтримку інших. У його основі лежить здатність надихати людей, апелюючи до їхніх емоцій, та долати супротив, застосовуючи «розумну твердість».
«Ви пробуджуєте емоції, сіючи збентеження з приводу теперішнього та вселяючи радість очікування майбутнього. Ви спираєтеся на "розумну твердість", не здаючи своїх позицій та переконуючи опонентів у власній правоті».
Аби підштовхнути команди до продуктивної взаємодії, спочатку менеджери мають заохотити їх вступити у «здорову бійку», — зазначає Хансен, пояснюючи цю думку так:
«Коли в команді розпочинається "здорова бійка", її члени сперечаються одне з одним, розглядають альтернативи, вислуховують точки зору меншості, детально аналізують припущення. При цьому кожний може висловлюватися вільно, не боючись помсти».
Потім менеджери вимагають від команди згуртуватися, що означає «без будь-яких обговорень або гальмувань втілювати прийняте рішення (і не важливо — згідні ви з ним або ні).
Прищеплення культури співпраці має здійснюватися системно, — зауважує Хансен. На відміну від деяких інших авторів, Хансен рекомендує відмовлятися від культивування співпраці як самоцілі та впровадити систему, яка б дозволила спочатку оцінити доцільність чи недоцільність співпраці в конкретному контексті і лише після цього братися за прищеплення цієї моделі. Тоді люди з власної волі працюватимуть у тісній взаємодії, бо усвідомлюватимуть, що лише таким чином зможуть досягти потрібних результатів.
Якщо ж говорити в цілому, то рекомендації, які містяться в книзі, кореняться в традиційній управлінській культурі і менеджери залишаються головними акторами на бізнес-сцені. Вони спонукають або заохочують підлеглих досягати цілей, які визначають самі, або які «спускаються» з вищих щаблів ієрархії.
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2018-го року», категорія «Менеджмент», за версією strategy+business.
|
