І бути, і не бути: «Вирішуй правильно» Чіпа та Дена Хізів

Джерело: K.Fund Media

Знаєте, оте гамлетівське «бути чи не бути» — вже не актуальне. Актуальне зараз інше: «і бути, і не бути». Усвідомлення цього дає світло прожектора (уявне, звісно), який тримає в своїх руках сучасна людина, ухвалюючи те чи інше рішення. І не обов’язково бути Прометеєм, щоб висвітлити всі найпотаємніші закутки. Але прочитати бестселер Чіпа Хіза (Chip Heath) і Дена Хіза (Dan Heath) «Вирішуй правильно» (Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work), український переклад якого 2018 року вийшов у видавництві «Клуб Сімейного Дозвілля», не завадить. Адже процес ухвалення рішення не такий уже й простий, як інколи здається. Якщо це — правильне рішення.

Звісно, наші рішення ніколи не стануть ідеальними, але вони можуть стати кращими.

Чотири вороги на шляху до правильного рішення

1-й ворог — обмеження рамками і схильність бачити світ в чорно-білому варіанті, «або — або». Коли ставку роблять лише на одну альтернативу. Насправді треба цінувати розмаїття й щосили шукати його.

2-й ворог — так зване підтверджувальне упередження: коли ми штучно підганяємо інформацію під власну оцінку. Коли не бачимо того, чого не хочемо бачити. Але воно є.

3-й ворог — короткочасні емоції. Вирішуючи щось, ми постійно повертаємось до старих аргументів. Ми здіймаємо таку куряву, що мало що бачимо і не можемо рухатись вперед.

4-й ворог — надмірна самовпевненість. Ми не знаємо, що не все знаємо.

Цього не знав, наприклад, і Дік Роу, видатний шукач талантів Decca Records, коли в січні 1962 року, прослухавши гурт Beatles, написав таке: «Гурти вже не в моді; особливо гурти з чотирьох учасників з гітарами, їхній час добігає кінця». Дік Роу глобально помилився, натомість фахівці з ухвалення рішень отримали блискучий і бронебійний кейс.

Здолавши цих підступних ворогів, ми маємо використовувати підхід «і», а не «або». І професійно перейти до наступних чотирьох етапів процесу ухвалення рішень: постати перед вибором; проаналізувати варіанти; обрати і жити зі своїм рішенням.

Геть вузькі рамки

Більшість людей, компаній і організацій ухвалюють рішення не краще, ніж знавіснілі від гормонів підлітки. Тобто наосліп. Або ж рухаються вузьким коридором безальтернативного: «або — або».

Як розширювати можливості вибору? Автори пропонують кілька методів.

1. «Альтернативна вартість». Це коли на суму тих витрат, що ми їх запланували, можна було б дозволити собі щось інше, альтернативне. Вміння ставити собі прості запитання: від чого ми відмовляємось, зробивши такий вибір? Що ще б могли зробити за ці гроші та час? У результаті отримуємо краще з кращого.

2. Мультитрекінг, тобто одночасний розгляд кількох варіантів. Деякі компанії формують команди з кількох людей, які креативлять, наче паралельні прямі, не перетинаючись. І отримують кілька цікавих і корисних рішень замість одного.

3. Досвід інших. Усе те, що з нами трапляється, насправді з кимось на цій планеті уже траплялося. Головне, знайти оцей рецепт рішення в глибочезному колодязі людських рішень.

4. Розширення та звуження поля зору. Варто довіряти зовнішньому поглядові та сумніватись у внутрішньому. Уже став хрестоматійним приклад з життя Франкліна Рузвельта, коли він у своїх радіозверненнях «Бесіди біля каміну» заохочував людей надсилати йому свої листи. Попри відсортовані за категоріями й позиціями огляди, президент любив власноруч читати листи вибірково, що давало йому можливість у процесі ухвалення рішень бачити картинку повною й багатобарвною, а не прикрашеною й обмеженою.

Перевірка рішення на правильність

«Піти до дженби» — японський термін, який означає: піти туди, де відбувається реальна дія. На виробництві дженба — заводський цех. Саме там зазвичай відбувається й учинг — здійснення невеликих експериментів для перевірки припущення. Саме такі експерименти часто рухали компанії та й власне весь науково-технічний прогрес вперед, показуючи, що працює й приносить перспективу, а що ні.

Тобто дженба та учинг роблять дуже важливу річ: заважають нам підробляти докази, аби підтримати те, що підказує нам інтуїція.

Скористатися результатами дженби та навіть піти до неї нам заважають емоції. І тут на допомогу приходить метод 10/10/10. Це можливість відтестувати, як ми почуватимемось щодо того чи іншого рішення за 10 хвилин, 10 місяців і 10 років. Ефект колосальний, бо дає змогу зрозуміти, як багато зайвих емоцій, які насправді не мають жодного значення, полонять наші душі, а часто й верховодять нами.

Убезпечити себе від наполегливого заперечення реальності, ухвалюючи рішення, допомагає ще й теорія «мінних розтяжок». Яскравий приклад — історія компанії Kodak, яка збанкрутувала 2012 року, — сигнал тривоги сповіщав, що ринок плівки в небезпеці, але не зміг заглушити традиційну спокусливу впевненість, що плівковий бізнес все ще матиме майбутнє.