Сила трансцендентного лідерства
Хоча розмови про «моральні та етичні блага» в контексті бізнесу можуть здатися ідеалізмом у чистому вигляді, на переконання Фреда Кофмана (Fred Kofman), радника з питань лідерства в Google та колишнього віце-президента LinkedIn, лише це може допомогти розв’язати споконвічний конфлікт між індивідуальною і груповою продуктивністю.
У своїй книзі «The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership» («Революція смислу: сила трансцендентного лідерства»)1 Фред Кофман описує базові проблеми, які є свого роду «прокляттям» для сучасних організацій та показує — чому тільки ті лідери, котрі здатні перетнути свої межі, вселяючи в організацію відчуття сенсу, мають шанс із часом досягти успіху.
Одна із найбільших проблем, від якої страждає продуктивність сучасного бізнесу, — це брак залученості, що, як зауважує Кофман, є результатом «бездушності» тих управлінців, котрі вважають, що людей мотивують виключно гроші. Логіка є простою: платіть їм достатньо і вони виконуватимуть роботу. Звичайними питаннями, які ставляться в такому контексті, є наступні. Як мотивувати працівників на досягнення індивідуальних і колективних результатів? Як скомбінувати винагороду і покарання? Якою має бути найдієвіша комбінація матеріальної зацікавленості і страху?
Але все-таки який спосіб платити «їм» є найкращим та найсправедливішим? Особливо гостро це питання стоїть у складних організаціях, де фахівці виконують основну частину своєї роботи в командах. Автор зазначає, що зорієнтованість виключно на грошову винагороду змушує компанії вести виснажливу та безнадійну боротьбу за збалансування індивідуальних і командних результатів. Винагородження найкращих служить зміцненню відповідальності та стимулює прагнення досконалості, але при цьому може руйнувати співпрацю та взаємопідтримку в команді. І, навпаки, базування оплати на командних результатах, з тим аби стимулювати співпрацю, має «побічний ефект» у вигляді толерантності до низької індивідуальної продуктивності окремих працівників, що фактично означає покарання тих, хто послідовно демонструє відмінні результати. Жоден із цих підходів не сприяє успіху компанії.
І HR-спеціалісти, і консультанти докладають величезних зусиль, прагнучи розв’язати цей парадокс. Проте автор книги, економіст за фахом, переконаний, що знайти оптимальне рішення, ґрунтуючись лише на математичних формулах, неможливо. Для цього потрібно задіяти глибинний рушій людської мотивації, яким є подолання страху перед тим, що ми марнуємо своє життя і що воно може завершитися в мить, коли наше головне покликання залишиться нереалізованим. Як зазначається в книзі, матеріальні стимули та пільги формують десь 15% мотивації; в основі інших 85% — прагнення належності до чогось значущого, відчуття, що проживаючи день за днем ми реалізуємо себе та залишаємо в світі якійсь «слід».
Тому, як вважає автор, конфлікт, що стосується винагороди, можуть вирішити лише лідери, здатні підпорядкувати повсякденну діяльність пошукам смислу. Для цього потрібні визнання, відчуття належності до спільноти, можливості для формування міцних глибоких стосунків, навчання, робота, що має реальний сенс. Формулюючи суть викликів для лідерів, Кофман пише:
«Вміння надихати, що народжується з глибокого розуміння людської природи та здатності до співпереживання, — не просто "магічний пил", який розпорошується, аби всі почували себе добре, а рішення найважчих проблем, з якими сьогодні стикаються бізнес та суспільство. Це відповідь на найскладніші питання: як я можу гармонізувати зусилля егоїстичних за натурою індивідів та скерувати їх до спільної мети? Як спонукати окремих людей, які, здебільшого, мислять категоріями власного життя (мої проекти, мої KPI тощо) взаємодіяти між собою, досягаючи спільних цілей (наші діти, наші клієнти, наше майбутнє)? Як спонукати їх докладати максимальних зусиль для виконання своїх завдань, підпорядковуючи їх втілення місії організації? Як стимулювати поглиблення рівня залученості? Що я (або організація) можу запропонувати людям як засіб задоволення їхніх глибинних емоційних потреб, сутність яких полягає у відчутті причетності та мети?»
Кофман детально описує п’ять поведінкових моделей, які лежать в основі трансцендентного лідерства. Найважливішу з них він визначає як «реагування-здатність», що означає прагнення визнати, що ми, незалежно від ситуації, можемо свідомо вибирати спосіб свого реагування, а не відчуваємо себе жертвами обставин. Автор показує, як, впровадивши дуже конкретні зміни у звичний для себе спосіб описання подій, людина може перетворитися з пасивного гравця на активного.
Ще одна поведінкова характеристика — це надвідповідальне ставлення до своїх зобов’язань. Кофман дає поради щодо того, як просити про можливість взяти зобов’язання; як його власне брати, виконувати, переобговорювати, вибачатися в разі невиконання; як змушувати відповідати за взяте зобов’язання інших.
Як пише автор, основою трансцендентного лідерства є трансцендентність особистості, що втілюється через смиренність та прийняття ідеї своєї смертності. Лише вийшовши поза межі свого «я» та усвідомивши, що світ функціонуватиме і без вас, можна очолити організацію, в якій інші знайдуть мету та сенс.
Проте недостатньо, якщо носієм цих поведінкових моделей буде лише лідер. Кофман дуже чітко показує, що сила лідерства організації визначається її найслабкішим лідером. Навіть ті, кого надихає винятковий СЕО, сповняться скептицизмом, якщо їхній безпосередній керівник не спроможеться прищепити відчуття, що робота, яка виконується, служить досягненню певної вищої мети. Якщо визнання стрижневої ролі нематеріальних стимулів не каскадуватиметься крізь всі рівні, компанія приречена «бавитися» з алгоритмами в марній надії винайти систему винагороди, яка знищить «гнильну бактерію» байдужості.
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2018-го року», категорія «Лідерство», за версією strategy+business.
|
