Мудрість на роботі

Зараз, коли в корпоративному світі зростає попит на представників нових поколінь, — тих, хто впевнено почувають себе в диджитал-царині, компанії починають відчувати нестачу «м’яких» умінь, якими краще володіють співробітники середнього та старшого віку. У своїй книзі «Wisdom At Work: The Making of the Modern Elder» («Мудрість на роботі: становлення покоління сучасних "старих"») Чіп Конлі (Chip Conley), голова напряму «гостинність та стратегія» Airbnb, показує, які переваги отримують організації, об’єднуючи в командах представників різних генерацій.

У своїх намаганнях збільшити ринкову частку, компанії перебувають у безупинній гонитві за чимось новішим, яскравішим та «крутішим», а працівників старших поколінь сприймають як ресурс, що знецінюється. І це, на переконання Чіпа Конлі, є щонайменше виявом короткозорості. За його словами:

Продавши 2010-го свою мережу бутік-готелів Joie de Vivre, деякий час Чіп Конлі насолоджувався думкою про те, що, нарешті, зможе зайнятися речами, які його цікавлять та захоплюють, — всім тим, від чого відмовлявся 24 роки, впродовж яких вирощував свої «дитинча». Але невдовзі до нього звернулися засновники Airbnb, бо хотіли, щоб він допоміг їм глибше зрозуміти сутність гостинності. Так Конлі опинився в ролі наставника в компанії, якою управляли приблизно вдвічі молодші за нього міленіали.

Як людина, котра не маючи поняття, що таке «писати код», мусила завантажувати програмні додатки на свій телефон, Конлі, пережив, м’яко кажучи, культурний шок. Через брак цифрової грамотності гуру готельного бізнесу відчув себе «повним нулем», і, намагаючись адаптуватися до нового для себе середовища, більшою мірою поводив себе як стажер — навчався у своїх колег-міленіалів. При цьому виявлялося, що їм також було чого навчитися в Конлі (серед іншого — стратегічності мислення, емоційним та лідерським вмінням). Така міжпоколіннєва кооперація дала переваги всім і, найважливіше, — бізнесу Airbnb.

Автор наводить кілька прикладів компаній, які усвідомили цінність поєднання мудрості і цифрової компетенції та, завдяки цьому, змогли продуктивно використати можливості, що відкривалися на ринку. Вони створювали проривні рішення і при цьому визнавали: щоб рухатися далі, потрібен ще й досвід, здобути який можна, лише «спотикаючись» і «набиваючи гулі». Саме такі знання може привнести в компанію досвідчений партнер, радник або наставник.

Загалом, на переконання Конлі, з часом «м’які» навички (soft skills), тільки зростатимуть у ціні:

У книзі зазначається, що успіх індивіда як нового «старого» залежить від його готовності розірвати зв’язок між своєю ідентичністю і минулими професійними досягненнями. Бо спосіб мислення, «зафіксований» на тому, що працювало раніше, означатиме таку ж «зафіксованість» навичок та характеристик. Але «включивши» режим мислення, націлений на зростання, нові «старі» зможуть пройти крізь глибинну внутрішню трансформацію та адаптуватися до незвичних для себе умов. Чіп Конлі узагальнює основні віхи цього переходу в чотирьох наступних кроках.

• Еволюціонуйте. Ви — не ваше резюме. Представте свої навички та досвід в іншому світлі. Переосмисліть те, як бачите себе.

• Навчайтесь. Ваш професійний розвиток не завершується із досягненням середини життя. Прийміть спосіб мислення новачка.

• Співпрацюйте. Ваше старшинство ніколи не має асоціюватися з рангом. Визнайте брак досвіду роботи у новому середовищі. Виявіть готовність співпрацювати з іншими людьми.

• Будьте радником. Збалансуйте співпрацю з роллю індивідуального радника для своїх колег.

Конлі розрізняє два важливі аспекти поняття «вікове старшинство». Перший вимірюється кількістю прожитих років і є класифікацією, нав’язаною соціальними нормами. Другий визначається тим, що ми увібрали в себе за прожиті роки — знаннями й досвідом, які здобули. І це вже залежить від людини. Звертаючись до працівників «певного віку», готових ризикнути та розпочати нове професійне життя, автор пише:

За матеріалами Soundview Book Review.