Чому сучасні лідери мають навчитися «відпускати», «зберігати зв’язок» та «допомагати»

Джерела: The Village Україна, Платформа

Сидні Фінкелстін (Sydney Finkelstein), професор менеджменту Школи бізнесу ім. Така при Дартмутському коледжі, відомий бізнес-тренер, десять років збирав кейси легендарних інноваторів у різних галузях, від ресторанного бізнесу до хедж-фондів, щоб з’ясувати, завдяки чому їм вдається вирощувати генеалогічні «дерева талантів», підштовхуючи своїх колишніх підлеглих до успіху. Для своєї книжки «Супербоси. Як видатні лідери плекають таланти» (Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent) Фінкелстін обрав вісімнадцятьох супербосів, серед яких Ральф Лорен, Майлз Дейвис, Джордж Лукас, Леррі Еллісон, Томмі Фріст, визначивши, скількох генії вони встигли зростити. На основі інтерв’ю та опитувань їхніх колег, автор виділив три категорії супербосів — бунтівники, славні виродки та вихователі, щоб читач зміг наблизитися до відповіді на запитання: як стати сучасним лідером?

Оксана Форостина, директорка і співзасновниця Yakaboo Publishing:

Незабутні боси

…Усі визначені мною супербоси вочевидь мали спільний набір базових характерних рис. Кожна риса проявлялася в окремого керівника по-своєму, але загалом вони були разюче й захопливо очевидними. Це допомогло принаймні окреслити обриси того, що можна назвати «особистістю супербоса». Описуючи її, я відчував, що певною мірою наблизився до мети свого дослідження: до розгадки величі супербоса як лідера.

Усі супербоси сповнені надзвичайної впевненості, навіть безстрашності у просуванні своїх планів та ідей. Майже всі вони приймають аксіому «немає проблем, є тільки вирішення». Ця безстрашність так само просочується і в їхнє особисте життя. Засновник Oracle Леррі Еллісон любить перегони на вітрильниках, небезпечний спорт, що забрав життя багатьох учасників. Ресторанний магнат Норман Брінкер брав участь в Олімпійських іграх і навіть грав у поло, поки це майже не вбило його. Співзасновник Intel Роберт Нойс пішов іще далі — пілот, активно займається хелі-скі, любитель мотоциклів, відомий перегонами на Балі під час сезону дощів. На його улюбленій куртці є напис «Немає ризику — немає й слави».

Ще одна важлива ознака усіх супербосів — дух конкуренції. Дивлячись на супербосів, ми відчуваємо, що конкуренція у них в крові. Вони процвітають завдяки їй, вони прагнуть її і вони створюють її. Цю схильність до конкуренції у фінансисті Майклі Мілкені побачили його друзі у братстві в коледжі. Як зазначав один його колишній сусід по кімнаті, «не думаю, що бачив когось, більш схильного до суперництва, ніж Майк. Якщо ми готували якісь страви у нашому помешканні, він завжди любив засікати час і казав, що зробив би це швидше». Роберт Нойс мав обов’язково першим подати м’яч у бейсбольній грі батьків і дітей у парку: «Мій бідолашний тато не міг стриматися, — згадує його донька Пенні, яка того дня була на трибунах серед глядачів. — Він завжди з головою занурювався в те, що робив тієї миті».

Третя життєво важлива притаманна супербосам риса характеру (і основна для їхніх інновацій) — це їхня творча уява. Супербоси — візіонери. Вони напружено думають про те, що могло би бути, і жадають втілити свої мрії в реальність…

Четверта риса, яку повсюдно демонструють супербоси, — це принциповість. Під цим словом я маю на увазі насамперед не «чесність» у її розмовному значенні, а радше суворе дотримання головної візії чи самовідчуття. Супербоси не грають в ігри, як це роблять деякі лідери. На відміну від Владних босів, вони не одержимі потребою задовольнити своє велике еґо. Вони завжди залишаються вірними собі, своїм переконанням і цінностям.

П’ята і остання притаманна супербосам риса, природне продовження їхньої принциповості, — справжність. Так багато керівників культивують певний імідж заради своєї репутації. Вони ховають під замок свою індивідуальність, стримуючи себе «справжніх», доки не опиняться поза офісом. Але не супербоси. У щоденній взаємодії з іншими вони не вгамовують свою індивідуальність. Засновник Hospital Corporation of America (HCA) Томмі Фріст зростив сотні адміністраторів для комерційних лікарень. «Погляньте на галузь: майже всі на своєму шляху в певний момент перетиналися із Томмі», — зазначив Рассел Карсон, голова ради директорів Ardent Health Services у Нешвіллі, штат Теннессі. Серед видатних «нащадків» Фріста — засновник Quality Data Management (QDM) Джин Нелсон; засновник, президент і генеральний директор Behavioral Centers of America Едвард Стек; генеральний директор і головний фармацевт кількох лікарень Джо Фішер; та засновник, колишній голова ради директорів і генеральний директор World Healthcare Systems, Inc Сильвестр Рідер.

Як говорили мені колишні працівники і партнери, Фріст був сімейною людиною і не приховував цього від колег. Старший віце-президент HCA Віктор Кемпбелл розповідав, як Фріст щодня під час відряджень до Європи писав короткого листа своїй дитині у коледжі і надсилав його: «Він дуже близький зі своїми дітьми, зі своєю дружиною і родиною, чим завжди пишався та хотів підтримувати цей тісний контакт». Кемпбелл також згадує про постійне прагнення Фріста говорити про родину: «Наприкінці робочого дня він напевно прийде спитати мене, як учора пройшла футбольна гра мого сина».

Інші супербоси також навдивовижу справжні й вільні у своїх проявах, і не лише на роботі. Фінський диригент Атсо Алміла розповів мені в інтерв’ю, як одного разу сидів із диригентом Йормою Панулою в ресторані, і там грала фонова музика. Панула, який не любить музики без виразності й пристрасті, спитав офіціанта, чи не можна її вимкнути. Офіціант відмовив, заявивши, що деяким клієнтам ресторану подобається. Панулу це не зупинило. «Тож він негайно підводиться і вигукує на весь ресторан: “Чи є тут хтось, хто хоче це слухати?” Коли ніхто не відповів, Панула заявив офіціантові: “Ні, таких немає. Можете вимкнути її”».

Завдяки своїй неприборканій індивідуальності супербоси зазвичай справляють враження незабутніх людей — «унікальних», «єдиних у своєму роді», навіть «незбагненних». Інсайдер із журналістських кіл сказав про Джина Робертса: «Джим Нотон видав про нього найкраще резюме: Джина Робертса неможливо пояснити. І якщо вас там не було, непросто пояснити виклик, нахабство і верблюда в ньюзрумі у славні дні Philadelphia Inquirer у 1970-1980-х роках». Басист Дейв Голланд так описав Майлза Дейвиса: «Він випромінював величезну зосередженість, яка впливала на всіх. Нас всіх затягувало туди. Це була наче воронка. Щойно ти потрапляв до його сфери впливу — здавалося, наче відбувається якась магія». Супербоси випромінюють енергію. Вони яскраві, цікаві й нестримні — і все тому, що не прикидаються. Коли ви поруч із такими людьми — то не можете не зарядитися.

Будувати мережу колишніх працівників як супербоси

Для багатьох протеже звільнення від супербоса — подія так само незабутня, як і мить прийняття на роботу до супербоса. А для найкращих із них — і так само неминуча. Менеджери і лідери мають придивитися до того, як саме супербоси дають собі раду із цією неминучістю. Коли визначні люди йдуть, у нас є вибір: або спостерігати за ними збоку, або скористатися їхніми перевагами. До чого схиляєтеся ви? Визначте розвиток лідерів наступного покоління головним завданням і вимогою до менеджерів, навіть знаючи, що ці лідери, імовірно, таки якоїсь миті підуть деінде. Ви ніколи не знаєте, як одного дня ці працівники, що звільнилися, зможуть вам допомогти. А якщо ви розсердитеся і розірвете зв’язки, цю можливість буде втрачено, — це немовби забути гроші на столі.

Коли працівники звільняються, не забувайте про них і не вважайте їх зрадниками (що ще гірше). Натомість будьте розумними: дійте як зацікавлений хрещений батько і підтримуйте із ними зв’язок. Ви стежите за діяльністю працівників, які звільнилися з організації чи перейшли до іншого її департаменту? Це не вимагає багато зусиль — час від часу надіслати електронного листа чи зателефонувати й поцікавитися. Ще легше періодично шукати колишніх працівників за допомогою Google, аби бачити, де вони опинилися (а коли вони відчувають потребу вам про це повідомити — знайте, що ви на шляху до перетворення на супербоса). Коли ви шукаєте новий персонал або потребуєте допомоги із проектом чи проблемою, не треба негайно бігти до незнайомих людей чи організацій. Зупиніться й подумайте про активи і ресурси, які можуть запропонувати колишні працівники. Візьміть ініціативу на себе і спонукайте до участі у своїй мережі. Зробіть свій внесок у підтримання зв’язків, утворених тоді, коли ці працівники ще були з вами.

Відкриваючись можливій плинності кадрів, захистіть себе, подбавши про план забезпечення наступності. Великі транснаціональні корпорації часто продумують плани заміщення кількох сотень управлінців найвищої ланки. Але логіка супербосів спонукає нас подбати про забезпечення наступності на будь-якому рівні організації. У Дартмутському коледжі, де я викладаю, один дуже талановитий старшокурсник організував незвичайний і улюблений всіма хор, у якому співають і студенти, і члени громади. Перед початком останнього для нього навчального року я спитав цього студента: «Що буде із хором, коли ти підеш? Ти вже виховуєш собі наступника?» Той студент відповів, що не думав про це. Дуже багато менеджерів поводяться так само. Треба починати думати про наступність вже зараз, адже ми маємо припускати, що чимало наших найкращих працівників підуть.

Коли це враховується, то менеджери оцінюють поточних працівників крізь призму можливого майбутнього звільнення. У великих компаніях здебільшого є стандартні методи оцінювання талантів: вони навчають або звільняють працівників, які демонструють низькі ключові показники ефективності, а працівникам, показники яких високі, дають вищі й кращі посади. Хоча такий підхід і корисний, слід визнати, що деяким із працівників з високими показниками ефективності (ймовірно, багато кому з них) зрештою треба буде піти. Тож до використовуваної нами шкали оцінювання, яка зазвичай містить три поділки (погано, задовільно/добре, відмінно), можливо, потрібно додати четверту — «час іти». Це автоматично не означає, що ми хочемо, аби наші найкращі люди звільнилися. Насправді багато хто з них залишиться. Але потрібно поліпшити взаємини із тими найефективнішими працівниками, які таки йдуть, і єдиний спосіб це зробити — щиро поговорити з ними про їхній величезний потенціал і найкращі доступні шляхи його реалізації. Також потрібно якнайраніше підготувати організацію до цих звільнень, що мають статися і стануться.

Останнім часом деякі прогресивні управлінці почали засвоювати притаманні супербосам практики створення мереж. У 2009 році генеральний директор Netflix Рід Гастінґс опублікував свої знамениті «слайди про культуру». Там, зокрема, було зазначено таке гасло: «Netflix не обов’язково буде на все життя, тому ми маємо вітати того, хто переходить на ліпшу роботу, яку ми не змогли йому запропонувати». Генеральний директор LinkedIn Рід Гоффман у своїй книжці «Альянс», виданій у 2014 році, стверджує, що модель пожиттєвої зайнятості погано пасує до нинішнього дедалі мінливішого, невизначенішого часу, якому властиве об’єднання в мережі, і фактично ця модель «в усьому світі перебуває на різних стадіях дезорганізації». Також не забуваймо, що традиційна пожиттєва зайнятість суперечить способові мислення працівників-міленіалів, які прагнуть від роботи отримувати зростання й користь, тому без вагань змінюватимуть організації, аби віднайти їх. Невже хтось справді думає, що покоління міленіалів сподівається отримати золотий годинник, пропрацювавши двадцять п’ять чи тридцять років на одну й ту саму компанію? Ми знаємо, що в цьому немає сенсу, але все одно керуємо організаціями так, наче все так і буде. Якщо відомо, що міленіали більше за будь-які попередні покоління обирають свободу волі, то чому ми приймаємо систему, всуціль орієнтовану на утримання?

Задовго до того, як зазвучали розмови про офіційні мережі колишніх працівників на LinkedIn, супербоси вже будували одну з найпотужніших мереж. Вони довели, що альтернативна модель із акцентом на професійному зростанні та пожиттєвих зв’язках (і при цьому не обов’язково пожиттєвій зайнятості) із організацією чи босом не лише можлива, а й украй вигідна і компаніям, і працівникам. Якщо ви керівник, подумайте, як добре було би, аби десятки, а то й сотні топ-менеджерів чекали вашого дзвінка, а безліч винятково обдарованих потенційних працівників стукали до вас у двері. Якщо ви працівник, уявіть, як збагатила би вас належність впродовж вашого кар’єрного шляху до великої та відданої «групи братів і сестер» і наявність керівника, який також підживлює і підтримує це братерство. Такі різні супербоси, як-от Еліс Уотерс, Лорн Майклс, Опра Уїнфрі, Томмі Фріст і Ральф Лорен знають, що секрет і належної, тривалої кар’єри, і сталого, незмінно «молодого» бізнесу не особливо складний. Це парадоксальне, але плідне поєднання трьох принципів — «відпускати», «зберігати зв’язок», «допомагати». Думаючи про свою компанію, відділ чи команду, намагайтеся не просто збудувати успішну організацію — беріть вище. Працюйте над створенням широкої та потужної мережі успіху.

Коли йдеться про талант, у вас є вибір: наймати і розвивати людей, які досягнуть своєї природної «стелі», й затримувати їх біля себе назавжди; або ж зрощувати нове покоління талантів, що заміряються перевершити вас, і допомагати їм у цьому. Ці надефективні люди не задовольняться роллю другої скрипки, тож якщо ви не зростатимете так швидко, щоб постійно забезпечувати своїм зіркам нові можливості, то втрачатимете їх. Не один генеральний директор казав мені, що це божевілля: навіщо планувати втрату своїх найталановитіших людей? Ось цього вони ніяк не зрозуміють: їхні зірки підуть, хай там що. Найкращі люди постійно шукають більше можливостей, більше викликів, більше досягнень. Питання лише в тому, чи скористаєтеся ви своїми найкращими талантами, аби сформувати й підтримувати впродовж усієї кар’єри зв’язки, які постійно приноситимуть користь у вигляді нових можливостей для ділових угод, залучення нових талантів та інвестицій. І цей підхід ставатиме дедалі актуальнішим із розвитком кар’єр міленіалів.