Уява як головний рушій змін
У своїй книзі «Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change» («Уява — ваш провідник на шляху вперед: мужність, креативність та сила змін» Бет Комсток (Beth Comstock), колишня віце-голова General Electric, описує історію трансформації GE, в ході якої майже 130-річна компанія почала створювати своє цифрове майбутнє, а також аналізує виклики, які доводиться долати і організаціям, і окремим людям, розвиваючи в собі здатність змінюватися.
«Світ ніколи не буде повільнішим, ніж зараз», — пише Комсток, нагадуючи нам, що «добрі старі часи» минули і що здатність змінюватися — це більше не перевага, а мінімальна вимога для компаній, які хочуть мати хоча б якусь надію на виживання у тривалій перспективі. За словами автора:
«Однією із відмінних характеристик епохи змін, які поширюються зі швидкістю лісової пожежі, є те, що керівники мусять просуватися вперед, не знаючи всіх відповідей. Їм доводиться шукати шлях у темряві... Зараз ми стоїмо перед широченною прірвою, що розділяє знання, критичне мислення та вміння розв’язувати проблеми і креативність, без якої неможливо вижити у вирі складнощів та відкрити нові горизонти. Але ми виявляємо "ослячу" впертість і діємо "як завжди". Я називаю це "прірвою уяви", де неминуче загинуть наші майбутні можливості».
За свою майже 30-річну кар’єру в GE, Бет Комсток пройшла шлях від маркетинг-директора до заступника голови. Будучи одним із архітекторів трансформації General Electric, вона пізнала і перемоги, і розчарування. Після низки перших успіхів, зміни почали "пробуксовувати". Деякі проекти реалізовувалися роками, перетворюючись на цикли нескінченних кружлянь, коли всі добре продумані плани раз за разом заходили в «глухий кут». Так поступово виковувалася «здатність до змін» і самої компанії, котра, змінюючи звичну мисленнєву парадигму, прищеплювала більш інноваційну культуру, так і її керівників та працівників. Серед основних перешкод, які було потрібно долати, — добре знайоме багатьом відчуття — небажання виходити за межі зони комфорту.
«Неймовірно важко організуватися, коли вам доводиться це робити, рухаючись на повній швидкості. Лідери усвідомлюють, що їм потрібно більше креативності і при цьому бояться оточувати себе творчими людьми, які не схильні підпорядковуватися правилам. Знають, що мусять укладати партнерства з іншими компаніями, але не наважуються вийти за межі своїх ізольованих спільнот. Розуміють, що зміни абсолютно необхідні, але хочуть мати докази успіху, ще не розпочавши їх».
Головною ідеєю Комсток є те, що в основі неспроможності змінюватися лежить у першу чергу страх. Страх відійди від звичного, добре знайомого. Страх, який паралізує волю та не дає здійснити стрибок у непевне майбутнє. Навіщо ж ризикувати, пробуючи робити щось абсолютно нове — те, що може завершитися гучним провалом, — якщо можна залишатися в зоні комфорту, роблячи марні спроби зупинити невідворотне?
Узагальнюючи свій дуже непростий трансформаційний досвід, автор описує п’ять кроків, які було потрібно зробити, набуваючи «здатність до змін».
- Змінитися зсередини. Комсток дуже відверто розповідає про свою дуже складну (а подеколи навіть болісну) особистісну трансформацію. Будучи інтровертом, вона в певний момент відчула, що певна закритість та сором’язливість заважають у роботі. Тому поставила ціль — змінитися, змушуючи себе робити незвичні чи некомфортні речі (познайомитися з кимось на певному заході, виступити на такій-то нараді тощо).
- Розвинути смак до відкриттів. Потрібно вивільнити з себе допитливість. Автор наголошує, що саме цей крок є основою для вчинення всіх інших. Це дасть змогу вирватися із кола стагнації та поступової втрати ринкових позицій, і вступити на шлях відкриттів — здобування нових знань та освоювання нових можливостей.
- Провести «бурхливе дізнання». Коли статус-кво ставиться під сумнів, конфлікти є неминучими. Зрештою, як зауважує автор, «інновація — це результат не уникнення, а прагнення конфронтації». Але «градуси» напруги можна зменшити, прийнявши структурований підхід до ведення дискусії (яка все одно має бути «бурхливою»). Його суть є такою: потрібно подивитись на питання очима тих, хто «за»; очима тих, хто «проти»; а потім провести своє дослідження. Найважливіше в цьому процесі — привнесення альтернативної думки.
- Оволодіти мистецтвом оповіді. Ви мусите створити переконливу історію, яка апелювала б до емоцій людей та пробуджувала їхню уяву. Якщо страх перед невідомістю є основною проблемою, тоді картина оновленої трансформованої організації надасть деяку впевненість тим, кому складно подолати свої побоювання.
- Впровадити нову операційну систему. Зміна способу мислення організації схожа на створення нової операційної системи. Виявлення потенційних каталізаторів змін, які поширюватимуть нові ідеї у напрямах «знизу вгору» та «ззовні всередину», є критичним чинником успіху трансформації.
Комсток неодноразово підкреслює, що успішний трансформаційний проект — це не лише проривні ідеї і план та заходи, які потрібно реалізувати. Ви можете бути дуже творчою людиною та виношувати безліч цікавих задумів, але якщо не дасте дозвіл на зміни як собі, так і організації, якщо не подолаєте страх перед виходом із зони комфорту, то ані вам, ані вашій компанії ніколи не досягти стану «готовності до змін» — тому всі ваші цілі залишатимуться чимось недосяжним.
За матеріалами Soundview Book Review.
|
