Как создать команду из тех, кого никто не замечал
История о Zoho и людях
Автор: Наталия Булатова
Источник: Блог издательства "МИФ"
Zoho Corporation — крупнейшая индийская ИТ-компания, которая одной из первых начала конкурировать с такими гигантами отрасли, как Microsoft и Salesforce.com. Причина ее успеха кроется прежде всего в уникальном отношении к сотрудникам: компания не старается платить им так мало, насколько это возможно, и верит, что талант кроется в каждом, нужно только смотреть на все под правильным углом. В книге «Долой среднее!» (The End of Average) Тодд Роуз (Todd Rose) рассказывает, как Zoho удалось победить великанов.
Нанимать тех, кого не наняли другие
Сегодня Zoho — крупная преуспевающая компания, продукты которой конкурируют с Microsoft Office и CRM-разработками Salesforce.com. У Zoho более двух с половиной тысяч сотрудников по всему миру, а доход компании в 2014 году составил 200 миллионов долларов. Но когда Шридхар Вембу (Sridhar Vembu) только начинал свое дело, всё было иначе.
У него не было возможности конкурировать с крупными индийскими компаниями и нанимать «лучших и талантливейших» кандидатов с высокими показателями в традиционной системе оценки. Чтобы добиться успеха, Вембу предстояло отыскать талантливых людей, которых проглядели все остальные.
«В индийском информационно-технологическом бизнесе чаще всего обращают внимание на диплом и средний балл, который не должен быть ниже определенного показателя, и только после этого соглашаются хотя бы рассмотреть кандидатуру, — объясняет Вембу. — А мы решили сфокусироваться на тех, кто не вписывается в эти рамки».
Все начинается с семьи
Одним из таких людей оказался родной брат Вембу. У него не было никакого опыта работы с компьютерами, в школе он учился плохо, а в семье о нем говорили: «Звезд с неба не хватает». Но Вембу дал ему шанс.
«Он научился программировать и стал классным специалистом. После того как я увидел, как расцвел мой брат, мир для меня переменился, — рассказывает Вембу. — Я всегда был готов поверить в то, что талант можно найти в самых неожиданных местах, но когда это случилось на моих глазах, я уже не сомневался: мы найдем множество одаренных сотрудников, которых до сих пор никто не замечал».
Вембу обнаружил, что между успехами в учебе и эффективностью на работе нет (или почти нет) никакой корреляции
Догадки Вембу подтвердились на практике. Zoho активно нанимала выпускников не самых престижных учебных заведений, и даже людей без образования.
«По-видимому, в таких видах деятельности, как программирование, вполне можно обойтись без узкой дорожки через колледж. И я задумался: почему в таком случае от кандидатов всегда требуют высшее образование?»
Учить самим
Zoho пошла еще дальше. Если талант можно найти где угодно, то разве не логично начать растить таланты самому? В 2005 году Вембу создал необычное учебное заведение, предназначенное для поиска и обучения студентов, которым предстоит стать успешными сотрудниками компании. В университете Zoho учат всему, что понадобится для достижения успеха в жизни. И кстати, студенты университета — нередко выходцы из самых бедных регионов Индии. Zoho платит необразованной молодежи из бедных семей за посещение университета, за то, что молодые люди учатся программировать, изучают математику и английский, знакомятся с тем, что происходит в мире.
Вембу создал школу, которая пошла в народ, чтобы дать малограмотным детям из бедных семей шанс добиться чего-то в жизни. Весьма рискованное начинание!
Несмотря на быстрый рост, Zoho тогда не располагала бездонным кошельком для того, чтобы в случае неудачи пережить крах такого крупного проекта, как школа. Но Вембу раздражала идея усреднения, поэтому он отказался строить свое учебное заведение на традиционных принципах, включавших стандартизацию и распределение по категориям.
Учеба без оценок
Почти весь учебный процесс проходит в ритме, удобном ученику, и строится как цепочка проектов. Оценок здесь не ставят — студенты просто получают обратную связь от преподавателей.
«Мы понимаем, что каждый учится в своем темпе, и уважаем чужие потребности, — подчеркивает Вембу. — Нет смысла делить студентов на сообразительных и тугодумов, если вам важно, чтобы в последующие десять лет они успешно трудились в вашей компании. Быстрая обучаемость вовсе не гарантирует успеха в будущем».
После 12-18 месяцев учебы (в течение которых студент получает стипендию) учащемуся поступает предложение о работе
Но студентов не заставляют подписывать контракты и не налагают никаких обязательств работать после выпуска именно в Zoho. По словам Вембу, они хотят «научить тому, что поможет им успешно трудиться в других компаниях или создавать собственные. Но большинство все равно приходят к нам».
Работа без инструкций
В 2005 году в университете Zoho было шестеро студентов и один преподаватель; в 2014-м — 100 студентов и семеро преподавателей. Но поразительно не число студентов, а количество талантливых людей, которых компания приметила благодаря учебе: сегодня в Zoho трудятся сотни инженеров и более 15% из них — выпускники университета Zoho. Некоторые занимают в компании высокие управленческие посты. В 2015 году успех программы заставил руководство Zoho принять решение в следующие десять лет нанимать в основном выпускников своего вуза.
В компании нет формальных списков должностных обязанностей и не принято выстраивать оптимальные траектории продвижения по служебной лестнице.
«Примерно половина наших сотрудников хотят исследовать и разрабатывать что-нибудь новое, и мы их поощряем, — говорит Вембу. — Не заставляем строго придерживаться должностных инструкций, потому что это порождает ригидность мышления. Сотрудник начинает думать, что ограничен определенными рамками. Но если дать человеку шанс выбрать собственный путь, он найдет множество способов, о которых раньше и не помышлял».
Несогласие Вембу с оценкой людей по средним показателям заставило Zoho отказаться от аттестаций, балльных оценок и категоризации сотрудников
«Оценивать человека в цифрах, относить к какой-то категории — да это полная чушь! По нашему мнению, если менеджеру не нравится работа подчиненного, ему следует сразу же побеседовать с ним с глазу на глаз и найти пути выхода из ситуации».
Zoho все активнее захватывает рынок, заставляя конкурентов впадать в панику, — Saleforce.com даже попыталась приобрести компанию.
«Они видят в нас угрозу, ведь мы предлагаем высокое качество и низкие цены; при этом наша компания быстро растет. Я не стал продавать, потому что построил ее не в целях обогащения, — поделился со мной Вембу. — Вдумайтесь: мы в буквальном смысле растим отличных работников из талантливых людей, которых ни один из наших конкурентов ни за что не принял бы на работу».
Сотрудникам в Zoho позволено идти своим путем и выбирать роли, от которых компания выиграет больше всего. Вембу это точно знает.
«Я учился математике и хорошо умею считать. И еще мне ясно, что, если думать о людях как о цифрах, которые можно оптимизировать и свести к среднему, стоит ждать беды, — поясняет он. — К каждому человеку нужно относиться с уважением, видеть в нем личность, и тогда отдача многократно превысит вложенные средства».
|
