Як перемогти у світі, де переможцю належить все

У світі, де левову частку економічних багатств отримують ті, хто знаходиться на вершині бізнес-піраміди, є один зрозумілий шлях до перемоги: стати суперзіркою в суперкоманді суперкомпанії. Проте не кожний має мегаталант і не кожний захоче продиратися крізь «хащі» жорсткої професійної конкуренції. Чи є альтернатива? Цьому питанню присвячена книга «How to Win in a Winner-Take-All World. The Definitive Guide to Adapting and Succeeding in High-Performance Careers» («Як перемогти у світі, де переможцю належить все. Путівник по шляхам, що ведуть до успішної кар’єри»).

Ніл Ірвін (Neil Irwin), старший кореспондент з економічних питань The New York Times, задумав цю книгу як посібник, покликаний допомогти знаходити зернята цінності в професійних невдачах та виходити із кар’єрних перипетій переможцем. В основі «How to Win...» лежить серія інтерв’ю з управлінцями дуже різних компаній (від таких гігантів, як Walmart та Microsoft, до набагато менших організацій, як-от мережа Gramercy Park Café, заснована Денні Мейером (Danny Meyer) у Нью-Йорку), які об’єднує ідея: серед успішних керівників немає тих, хто завдячує сходженням нагору виключно таланту. Кожний із цих індивідів доклав чималих зусиль, детально вивчаючи все, що стосується фукціонування бізнесу, часто рухаючись на найвищий щабель зигзагоподібним шляхом та здійснюючи кар’єрні ходи по горизонталі.

Узагальнюючи досвід кар’єрного просування своїх героїв, Ірвін виводить «спільний знаменник», який виражається теорією оптимальності Парето (сформульована італійським економістом Вільфредо Парето (Vilfredo Pareto)), котра традиційно використовується для описання економічних систем. Автор визначає засаду оптимуму Парето як «стан, в якому ви не можете покращити ситуацію на одному краю континууму, не погіршивши стан справ на протилежному». В книзі ця теза пояснюється на прикладі відомого американського публіциста Еббота Ліблінга (Abbott Liebling), який казав, що пише швидше, ніж будь-хто, хто пише краще, і краще, ніж будь-хто, хто пише швидше. Тобто Ліблінг не прагнув стати ані найшвидшим, ані найкращим. Замість цього йому було потрібно зайняти на континууму професійної майстерності точку, в якій його вартість як фахівця досягала максимуму.

Такий тип поєднання компетенцій є характерною ознакою середовища, яке ототожнює в собі Кремнієва долина. Зайдіть до офісу будь-якої венчурної фірми, і ви побачите, що більшість партнерів мають технічну освіту (часто в сфері комп’ютерних наук чи електротехніки), плюс досвід операційної роботи, плюс набір міжособистісних умінь, котрі набувалися «по ходу». Отже, сутність питання, яке ставить перед собою автор, є такою: як стати менеджером, котрий втілює в собі засаду оптимальності Парето, — як стати «скріплювачем», здатним об’єднати різні частини організації в одне ціле? Як вклинитися у «щілини» корпоративної «решітки» та зв’язати широкий набір знаній та вмінь в єдиний «вузол»?

Якщо відповісти в руслі загальних рекомендацій, потрібно пробувати робити одне, друге, третє, часто зазнаючи невдач. Герої книги йдуть дуже звивистим кар’єрним шляхом, застрягають у майже безнадійних ситуаціях, роблять купу помилок і лише після цього знаходять ґрунт під ногами. Коли Деніель Екерт (Daniel Eckert) — зараз старший віце-президент Walmart (займається діджиталізацією та цифровими сервісами), а раніше спеціаліст із логістики у ВМС США — опинався викинутим «на берег» цивільного життя, він нічого не міг запропонувати, крім досконалого знання військово-транспортного літака C-130; і тільки через певний час почав «знаходити себе» в сфері електронних банківських транзакцій. Як показує автор, саме в цьому стані збентеження та експериментування у намаганнях знайти вихід формуються здібності, які дуже високо цінуються у світі безупинної реорганізації, і які дають вам змогу стати чимось більшим, ніж «гвинт» у корпоративній машині.

Проте Ніл Ірвін визнає, що в цій логіці є чимало вразливих місць. Він цитує екс-гендиректора Google Еріка Шмідта (Eric Schmidt), який вважає, що на етапі «дорослішання» його компанія наймала занадто багато «скріплювачів», які сиділи між підрозділами та гальмували процес, котрий мали б прискорювати (Шмідт і досі часто про це розповідає). Ірвін намагається розв’язати протиріччя між своєю точкою зору і точкою зору Шмідта, розрізняючи різні типи «скріплювачів». Для нього управлінці, про яких говорить колишній керівник Google, не оптимізовані за Парето. Це не «Ліблінги», а люди, які роблять свою справу ані достатньо швидко, ані достатньо добре. Такі менеджери не можуть зрозуміло відповісти на запитання: «В чому полягає сутність того, чим ви тут займаєтеся?», бо, як правило, вони навіть не замислюються над тим, що може стати для них «точкою оптимуму».

І ще одна проблема, до якої пригортає увагу автор. Хоча в принципі мати набір навичок — це краще, ніж вміти робити щось одне, всім нам доводиться стикатися з індивідами, які переконані, що володіють широким спектром здібностей, але не можуть нічого робити на прийнятому рівні. Причому це очевидно для всіх, крім них самих. Те, чому дурень вважає себе найрозумнішим, дуже добре пояснили американські психологи Девід Даннінг (David Dunning) та Джастін Крюгер (Justin Kruger). Провівши серію експериментів, вони вивели закономірність, відому як «ефект Даннінга-Крюгера». Йдеться про те, що люди з низьким рівнем здібностей та знань схильні переоцінювати свою компетентність. У свою чергу, висококомпетентні індивіди, навпаки, ставляться до себе дуже критично (їхнє ставлення найкраще висловлює відомий вислів Сократа — «Я знаю, що я нічого не знаю»).

Здебільшого, дуже непросто визначити, як ми можемо себе краще проявити як «вузький» спеціаліст або як «універсал»? Як всебічна особистість чи як «зірка» в певній сфері? Узнати це можна лише пробуючи. Тому автор радить нам слідувати пораді Йогі Берра (Yogi Berra), відомого бейсболіста і тренера, який сказав: «Коли приходите на роздоріжжя — не зупиняйтесь, йдіть».

За матеріалами strategy+business.