Висока залученість, висока результативність

Висока залученість та результативність досягається не через практику впливу, формально вкладеного в ту чи іншу посаду, і навіть не через знання та інтелект, якими володіє керівник. Генеральний директор, чиї бажання зводяться просто до втілення тієї чи іншої власної ідеї (навіть якщо ця ідея геніальна) навряд чи зможе побудувати високомотивовану та високорезультативну (HCHP — High Commitment High Performance) компанію. А саме такий HCHP-підхід до лідерства є найбільш ефективним, операційно обґрунтованим, веде до колективного зростання і зазвичай виявляється менш небезпечним, ніж міфічний "героїчний" підхід до лідерства.

"Не буває великих людей. Бувають тільки великі виклики, з якими доводиться стикатися звичайним людям, таким як ви або я", — стверджував колись адмірал Вільям Хелсі "Бик" (William "Bull" Halsey). Він завжди вважав лідерів, протестованих випробуваннями, куди більш великими, ніж ті, які пройшли "лідерське навчання". Втім, до сьогодні теорія Великої Людини живе і процвітає. Героїчні, рішучі і харизматичні лідери, які нав'язують всім свої ідеї та рішення, возвеличуються у бізнес-пресі.

Коли компанії вдається показати надзвичайні результати — успіх приписується керівнику. Коли компанія переживає крах, банкрутує та гине — звинувачують і звільняють також керівника. Іронія долі полягає в тому, що одні й ті ж люди часто спершу отримують лаври великого лідера, а потім їх звільняють через крах компанії. Джеф Скілін (Jeff Skilling), лідер компанії Enron, також отримував всі почесті успішного керівника у 1990-их як людина, яка створила нову бізнес- та організаційну модель. А вже через кілька років був звинувачений у провалі компанії.

Приписування успіху персоналії — геніальність, візія, стиль управління — не лише небезпечне, але й жахливо неправильне. Поведінка та результативність компанії, схоже, більше залежить від шляху, яким рухається ця компанія, ніж від людини, яка веде її по цьому шляху. Як відзначав Уоррен Баффет: коли ви запрошуєте геніального менеджера у поганий бізнес, то частіше верх бере погана репутація бізнесу, ніж хороша репутація управлінця.

У свою чергу, академічне дослідження Джима Колінза (Jim Collins) та Джеррі Пораса (Jerry Porras) показало, що ключем до успішності в бізнесі є не тільки і не стільки візійне лідерство, скільки візійна організація. Саме з цієї причини надихаючі промови не трансформують організації. Трансформація вимагає довгострокової залученості лідера у розвиток організації. Такі лідери не лише привносять свої знання та досвід в організацію, але й інвестують велетенську кількість свого часу та енергії в залучення людей до змін.

Автор говорить про провал диктаторського, наказового підходу до керівництва і наголошує про необхідність взаємодії зі всіма колегами, навіть якщо формально вони вважаються вашими підлеглими. Ця ідея виражається у семи твердженнях, виведених колегами Майкла Біра у Гарвардській бізнес-школі (Майклом Портером (Michael Porter), Джеєм Лоршем (Jay Lorsch) та Нітін Норія (Nitin Nohria):

1. Ніхто не може одноосібно "рухати" компанію
2. Віддання наказів та розпоряджень руйнує впевненість інших менеджерів
3. Завжди дуже складно зрозуміти, що відбувається у вашій компанії
4. Ви завжди про щось повідомляєте, але не завжди про те, що хочете
5. Ви не бос; рада директорів — ось хто бос
6. Задоволення акціонерів — не ваша ціль
7. Ви все-рівно залишаєтесь людиною

Тому, як стверджує автор "Високої залученості...", хороший лідер повинен не стільки намагатися встановити диктатуру, скільки допомогти розвинутися атмосфері, в якій кожен був би настільки залучений у спільну справу, що жодної диктатури створювати не довелося б.

Ярослав Федорак, за матеріалами Business Week.