Коріння всіх зол — контроль
Чи відповідають управлінські інструменти, які сьогодні використовуються організаціями, вимогам часу? В книзі «Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World» («Дев’ять оман щодо роботи: путівник по реальному світу для лідерів-вільнодумців»)1 спростовуються основні припущення, на яких ґрунтується сучасна система управління та пропонується ідея нової парадигми, яка більше відповідає особливостям нинішнього бізнес-середовища.
На перший погляд може здатися, що «Nine Lies About Work» — це вилив потоків сарказму на деякі управлінські трюїзми (як-от «людям потрібен зворотний зв’язок»). Але автори — Маркус Бакінгем (Marcus Buckingham), відомий бестселерами, які змусили компанії переглянути деякі застарілі підходи, та Ешлі Гуделл (Ashley Goodall), старший віце-президент Cisco Systems із питань лідерства та командоутворення, — йдуть набагато далі, «підкопуючись» під основи менеджменту як такого.
«Читаючи книгу, ви побачите, що дев’ять оман — це брехня, яку ніхто не спростовує лише тому, що вона задовольняє потребу організацій у контролі», — пишуть автори, додаючи у продовження:
«Саме тому вам кажуть, що організаційна культура — це моноліт; що ви мусите слідувати плану; що діяльність різних підрозділів слід гармонізувати, каскадуючи цілі згори вниз; що з людини треба зробити довершену особистість, "шліфуючи" з допомогою зворотного зв’язку доти, доки не зникнуть всі "гострі кути"; що одні можуть оцінювати інших; що всі мають якнайкраще відповідали еталонним моделям, нав’язаними кимось».
Але чи насправді контроль являє проблему? У малих дозах ні — але у крайніх проявах він руйнує індивідуальність людини, разом з її енергією та креативністю. Фактично надмірний контроль перетворює людей на роботів і тут у зв’язку із дискурсом, що ведеться навколо таких технологій, як штучний інтелект та машинне навчання, виникає запитання: у міру того як машинний інтелект дедалі повноцінніше відтворюватиме людський — чи знайдеться хоча би одна компанія, яка потребуватиме людей, зданих імітувати машини?
Деякі з оман, які розвінчують автори, є очевидними для багатьох менеджерів. Наприклад, така: «Люди можуть оцінювати інших людей і ступень надійності їхніх оцінок є високою». Описуючи на кількох сторінках дедалі складніші системи, покликані оцінювати результативність та потенціал працівників, автори спростовують це «одним махом», зазначаючи:
«Вам доведеться переломити себе, аби визнати, що в реальному світі ніщо з цього не працює. Ані моделі ранжування, ані сесії з досягнення консенсусу, ані довжезні переліки детально описаних компетенцій, ані ретельно вивірена оцінювальна шкала...
Упродовж останніх 40 років ми знову й знову тестували здатність людини оцінювати інших і у підсумку зробили однозначний висновок: людські створіння взагалі не здатні оцінювати інші людські створіння — ні в чому».
Ще гіршим є те, що, як доводять автори: незалежно від того, хто кого оцінює (колега колегу, бос підлеглого (або навпаки), результати оцінювання можуть дати більш-менш достовірну інформацію лише про того, хто його здійснює.
Або ще одна брехня про те, що «людям не байдужа компанія, де вони працюють». Тут автори громлять міф про легендарну силу оргкультури. Вони звертають увагу на те, що компанії, котрі вимірюють досвід персоналу, незмінно отримують значні відхилення від певного значення, які залежать від індивідуального сприйняття людей. Тому цей показник суттєво відрізняється в межах однієї організації. Більше того, показники досвіду персоналу однієї компанії завжди варіюються сильніше, ніж метрики, що стосуються досвіду співробітників кількох організацій.
«Будь-яка ідея (аналогічна ідеї оркультури), котра ґрунтується на припущенні про те, що наше сприйняття компанії є послідовно однаковим, незалежно від того, що ми в ній робимо та де знаходимося, розвалюється вщент», — пишуть автори, додаючи, що людям може бути небайдуже, коли йдеться про вибір тієї чи іншої організації, але вони вже десь працюють, їм стає все одно».
Кожній брехні, що розглядається в дев’яти розділах книги, протиставляється певна істина. Наприклад, для співробітників більш важлива команда, ніж компанія; здобути перевагу можна за рахунок кращої аналітики, а не досконалішого плану; найкращі компанії каскадують згори вниз значущість, а не цілі; найпродуктивніші працівники не відрізняються гармонійністю характеристик — вони мають чітко виражені сильні і слабкі сторони.
Тож, на переконання Бакінгема та Гуделла, настав час переосмислити саму суть менеджменту. Ось як вони описують керівника нового типу, якого називають «вільнодумцем»:
«Для нього незбагненність індивідуальності кожної особистості — це не проблема, якої треба позбутися; а джерело "сировини", з якого живиться здорова, етична та успішна організація. Це лідер, який відкидає догми і спирається на свідоцтва. Це той, хто віддає перевагу не усталеній мудрості, а в першу чергу новим моделям, які щойно починають "з’являтися на світ". Це той, хто покладається на силу команд; хто вірить не у філософію, а у висновки наукових досліджень. І найважливіше — це лідер, який знає: єдиний спосіб зробити світ кращим — це мати мужність та розум побачити реальність такою, якою вона є зараз».
І ще одна цитата авторів:
«Ваша ефективність як управлінця залежить від того, наскільки послідовно та вдумливо ви розвиваєте власну індивідуальність та з якою метою. Що глибшою та екстремальнішою стає ваша особистість — то з більшим ентузіазмом підуть за вами послідовники. І хоча, коли ми не погоджуємося з кінцевими цілями певного лідера, настає величезне розчарування — все є саме так».
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Менеджмент», за версією strategy+business.
|
