Управление знаниями: обзор свежей бизнес-литературы

Автор: Хелен Эдвардс (Helen Edwards)
Источник: BeInTrend

Зачем нужна единая для всей компании стратегия управления знаниями? Многие организации страдают от проблем, вызванных слабым обменом информацией и дублированием функций внутри себя. Это происходит из-за того, что там отсутствует атмосфера сотрудничества, для которой характерна убеждённость в необходимости обмена информацией. Ярким примером подобных проблем служит история, некогда случившаяся в одной технологической компании:

Согласно Википедии, менеджмент знаний занимается «вопросами создания, обмена, использования и управления знаниями и информацией внутри организации». В этой подборке книг вы можете изучить свежую литературу на эту тематику.

Управление знаниями на практике

The KM Cookbook (Поваренная книга менеджера знаний)
Истории и стратегии для организаций, осваивающих стандарт управления знаниями ISO30401
Крис Коллинсон, Пол Корни и Патрисия Энг, Facet Publishing, 2019

Saudi Aramco обратилась к практикам управления знаниями, чтобы справиться с потерей экспертизы, предоставляемой экспатами. Стремление компании нанимать больше местных работников привело к увеличению числа новых молодых сотрудников и ситуации, при которой 50% коллектива не было и 35 лет. Управление знаниями в этой ситуации ставило цель «защитить корпоративное знание, подготовить квалифицированных сотрудников и обеспечить доступ к экспертам». Transport for London (TfL), организация, ответственная за транспортную систему британской столицы, хотела улучшить эффективность своих инфраструктурных проектов, фокусируясь на «обучении до, во время и после реализации проекта», а также использовании полученного опыта на других объектах. GE столкнулась с «избыточным акцентом на технологических решениях на фоне нехватки системности и общих подходов в своём бизнесе», а также с необходимостью «повысить качество сотрудничества внутри компании». В этой книге разбираются 16 кейсов применения стандарта менеджмента знаний ISO 30401 в крупных компаниях, чтобы изучить выгоду, которую несёт в себе управление знаниями.

Авторы используют метафору ресторана, чтобы пояснить некоторые элементы концепции управления знаниями. Этот образ используется для лучшей навигации в примерах и иллюстрации применения принципов этой теории в различных сложных для компаний ситуациях. Например, в Saudi Aramco команда менеджеров знаний использовала простые игры, чтобы вовлекать молодой персонал. Некоторые из них способны указать на проблемы с экспертизой, возникающие там, где их не ожидают, а также на сложности с нахождением нужной информации внутри разобщённых систем. В GE процесс управления знаниями получил название Knowledge Sharing (обмен знаниями). Сейчас внутри компании существует 170 сообществ, объединяющих 130,000 участников. Анализ контактов и диаграмм групповых взаимоотношений показывает активность и пассивность разных сотрудников. Хотя участие в программах обмена знаниями необязательное, но их существование несёт ясный посыл «в этой компании ты добиваешься успеха, принося пользу и оставаясь актуальным».

Размышляя об уроках, полученных при применении методик управления знаниями, сотрудники TfL пришли к выводу, что в истории организации «было несколько случаев, связанных с закупками, когда принимались решения выбирать самые дешёвые варианты. В итоге это обошлось нам в два раза дороже, чем если бы выбирался более компетентный подход». Авторы книги приходят к выводу, что «ISO 30401, уводя менеджеров знаний с рынка разрозненных подходов "street food", обеспечивает их "кухней совершенного иного уровня". А также показывает им момент, когда эти менеджеры могут остановиться и обдумать те услуги, которые они могут дать своим организациям».

Рекомендации по управлению знаниями для лидера

Knowledge Management Matters (Сущность управления знаниями)
Мудрые советы от ведущих практиков
Джон Жирард, Джоан Жирард, Sagology, 2018

В создании этой книги поучаствовали ведущие исследователи управления знаниями. Она призвана помочь руководителям, желающим узнать чем эта концепция может помочь их организациям. Эксперт Нэнси Диксон (Nancy Dixon) выделяет три периода в развитии теории за последние 20 лет: «во время первого акцент был сделан на максимальном использовании ясной информации и строился вокруг документирования знаний и сведения их воедино, связывая людей и контент между собой. Во время второго периода фокус делался на эмпирическом знании и благодаря этому появились различные профессиональные сообщества и социальные сети. Тогда упор делался на связи между людьми. В третьем же случае внимание уделяется коллективному знанию и управление знаниями, в основном, направлено на создании новых знаний и инновации».

Диксон отмечает, что нынешний фокус в управлении знаниями отражает «эрозию концепции когнитивного авторитета после 2010 года», выражающуюся в недостатке доверия к авторитетам и сомнениях в адрес экспертов. Всё это вкупе с развитием технологий привело к появлению новых инструментов, таких как «краудсорсинг, мозговой штурм, и рынки предсказаний, ориентированные на создание различных прогнозов», а также постановке новых задач по росту разнообразия в процессах принятия решений внутри организаций и построении сообществ.

Пол Корни (Paul Corney) также указывает на разнообразие, когда обсуждает один из наиболее трудно измеряемых вызовов, стоящих перед управлением знаниями. А именно, как подтолкнуть людей к добровольному обмену информацией, особенно, если те переходят на другую работу. Эксперт видит возможность в использовании ИИ для анализа профилей в социальных сетях, то есть ситуации, когда специалисты по управлению знаниями тесно взаимодействуют с департаментами HR и IT. В то же время он предупреждает: «Неважно какое решение вы примените, если ваше окружение не способствует обмену информацией и люди не видят ценности в этом процессе. В этом случае лучше сохраните деньги».

Книга затрагивает и другие темы, например, сторителлинг, большие данные, креативность и инновации, управление сообществами, ресурсы знаний, сотворчество, работу с временными сотрудниками.

В завершении книги Дуглас Виднер (Douglas Widner) делает попытку оценить направление, в котором движется процесс управления знаниями. По его оценке «мы начнёт рассматривать его не просто как ещё одну дисциплину, призванную достичь улучшений (как, например, всеобщее управление качеством (TQM) или реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)), но как своего рода спусковой крючок процессов трансформации, необходимых для организаций, чтобы они могли продолжать эффективное функционирование и оставаться устойчивыми и конкурентоспособными в эру знаний».

Всеобъемлющее руководство

The Knowledge Manager's Handbook (Учебник менеджера знаний)
Пошаговый путеводитель к внедрению эффективного управления знаниями в вашей организации
Патрик Ламбе и Ник Милтон, Kogan Page, 2019

Ник Милтон (Nick Milton) и Патрик Ламбе (Patrick Lambe) проработали все стадии создания и внедрения стандартов управления знаниями для конкретных нужд организации, выстраивая их вокруг четырёх ключевых аспектов этой концепции: людей, процессов, технологий и управления. К примеру, координатор сообщества (человек) организует ежемесячные обсуждения (процесс) посредством конфколла (технология), чтобы обсудить важную повестку (управление). В книге рассматривается ряд подходов к управлению знаниями, внедряемых как «сверху», так и «снизу» и делается вывод о том, что стратегия, сочетающая постепенное тестирование идей с тактикой быстрых побед (тогда, когда это возможно), имеет больше шансов на успех, если возникает при определённой организационной культуре. Для неё характерно соотношение 20-20-60, где 20% сотрудников, заинтересованы во внедрении новых практик работы с информацией, примерно столько же активно ему противятся, а остальные индифферентны к любым нововведениям в этой области. Критически важным становится донесение основных элементов системы до пользователя, поэтому в книге содержится много контрольных списков и советов, чтобы поспособствовать такому внедрению.

Сильной стороной книги являются разобранные примеры. Например, для одной глобальной нефтегазовой компании была характерна проблема замкнутого мышления: «в каждом подразделении были свои практики и набор информации. Существовали и барьеры, мешающие обмену знаниями, например, разные часовые пояса, языки, особенности поощрения и, что самое главное, недостаток доверительных отношений, проистекавший во многом из того, что многие люди просто не знали друг друга». Развитие сети по обмену знаниями, в каждой из которых были свои системы из ролей, технологий и управления, а также создание общего портала, привели к радикальному улучшению в обмене информацией. А это, в свою очередь, положительно сказалось на общих результатах компании.

Тан Ксинде из Huawei описывает Сообщество Практики (Community of Practice), созданное чтобы поддержать рядовых работников. Эта инициатива была вызвана тем, что 70% контента отвечает на вопросы о базовых операциях. В Huawei также существует программа переиздания «контента, достойного прочтения». В её рамках под одной обложкой с лучшими практиками, рождёнными внутри компании, публикуется качественная информация, созданная за её пределами. Эта практика уже доказала свою эффективность для привлечения и удержания пользователей.

Делая первые шаги в управлении знаниями

Practical Knowledge and Information Management (Практическое управление знаниями и информацией)
Катарина Шопфлин и Мэтт Уолш Facet Publishing, 2019

«Организациям нужно знать, где хранить свою информацию, где находить её и кому задавать вопросы». Задача связывать пользователей с информацией существовала долгое время и значение внедрения практик управления знаниями понимается всё лучше. В недавнем прошлом подобные инициативы часто исходили от самого руководства компании. Высокопоставленный сотрудник посещал конференцию и, понимая пользу, которую могут принести практики управления знаниями, мог поделиться ими внутри организации. Нанимались новые сотрудники и закупались очередные платформенные решения. К сожалению, такой подход часто является худшим способом внедрения практик менеджмента знаний «привлечение недавно нанятых сотрудников часто является вызовом для устоявшихся культур и влиятельных сотрудников».

Эта книга предлагает практические советы, определения и списки шагов, которые могут помочь внедрению практик КМ. Также в ней охватывается широкий спектр вопросов, включая управление информацией, обмен знаниями, создание баз знаний и корпоративных энциклопедий, а также изучение уже имеющихся знаниевых наработок. В конце книги авторы затрагивают преимущества искусственного интеллекта, который «лучше всего используется там, где целью является обеспечение быстрого доступа к актуальному контенту, в частности, в случаях, когда ожидается крупное увеличение количества контента».