Що важливіше: успіх у короткостроковій перспективі чи інвестиції у майбутнє?

Як розв’язати споконвічну дилему — вирішити, що важливіше: сфокусуватися майже виключно на поточній діяльності і таким чином поставити під загрозу майбутній розвиток бізнесу чи інвестувати в основному у прийдешнє, наражаючись на ризик не виконати оголошені показники та спричинити хвилі невдоволення серед інвесторів та аналітиків?

У своїй книзі «Winning Now, Winning Later: How Companies Can Win in the Short Term, While Investing for the Long Term» («Перемагати сьогодні — перемагати завтра: як компанії можуть здобути успіх у короткостроковій перспективі і водночас інвестувати у майбутнє») Девід Коут (David Cote), гендиректор Honeywell, показує, як, на його думку, можна збалансувати ці протилежності.

Девід Коут став СЕО промислового конгломерату Honeywell в лютому 2002-го року, коли компанія перебувала у кризі, спричиненою погано продуманим злиттям з AlliedSygnal, поспішною заміною попереднього керівництва та невдалими спробами продажу Honeywell спочатку United Technology, а потім General Electrics. Вже в перші місяці перебування на посаді Коут побачив: у будь-яку мить компанія могла «піти під укіс». Бухгалтерська система більше приховувала, ніж показувала. Заглибившись у фінанси, Коут з’ясував, що кожний заявлений «долар» фактично дорівнювався 69 центам. «Бухгалтерська звітність — ваша головна інформаційна система для прийняття рішень; і якщо інформація в ній погана, рішення будуть такими ж», — пише автор. Подальший аналіз підтверджував одне: за гарним фасадом стратегічності та компетентності управління приховувався безлад. Однією із головних причин «хвороби» було те, що в компанії порядкував «коротко-термінізм».

У той час Коута багато критикували: оглядачі та аналітики дорікали йому, що він не готовий управляти такою компанією, як Honeywell. Але це його не розлючувало, навпаки, ще більше мобілізувало на пошук рішення. Автор взяв за звичку щодня виділяти певний час, коли він міг відволіктися від повсякденних проблем та розмірковувати про компанію. Так, з’явилися ідея про те, що коротко- та довгострокові цілі пов’язані між собою більше, ніж прийнято вважати. Вчинивши кроки, для того аби покращити позиції компанії зараз, можна створити передумови для підвищення продуктивності в майбутньому. Або на це можна подивитися інакше: короткострокові результати вказуватимуть — чи правильний шлях вибрала компанія, рухаючись у майбутнє. Таким чином Коут сформулював три засади коротко- і довгострокової продуктивності.

1. Оздоровити підходи до ведення фінансової звітності та бізнесу — звести все до того, що є в реальності. Для цього потрібно інтегрувати чесність та прозорість у фінансову діяльність компанії; вести відверті розмови про майбутнє, братися за розв’язання проблем, які, хоча й були очевидними для всіх, раніше замовчувалися; без будь-яких вагань трансформувати недосконалі бізнес-процеси та покінчити з «культурними війнами».
2. Інвестувати у прийдешнє — але не надмірно. Щоб забезпечити основи для майбутнього розвитку, компанія має «пожертвувати» певною (помірною) часткою надходжень.
3. Зростати, утримуючи постійні витрати на незмінному рівні. Для цього потрібна висока дисциплінованість в операційній діяльності, а керівники мусять постійно думати над тим, як ще підвищити ефективність та продуктивність бізнесу.

Девід Коут відомий доволі жорстким управлінським стилем. Ось приклад.

Якось один топ-менеджер, роблячи презентацію, висловив невдоволення тим, що Коут, не звертає жодної уваги на те, що він говорить. «Добре, але давайте з’ясуємо, якою є мета презентації, — сказав голова Honeywell. — Якщо йдеться про шоу для мене, тоді так — я мушу сидіти та слухати», а далі додав: «Якщо ж ви хочете, аби я взнав більше про ваш бізнес, тоді все мусить виглядати інакше: я маю ставити запитання, які в мене виникають по ходу; отримувати відповіді, а потім ми рухатимемося далі — ви можете зробити щось таке чи ні?»

Таке прямолінійне висловлювання показує, як потрібно підходити до представлення інформації керівникам (і не тільки). А крім цього, зауваження про «шоу» наштовхує ще на одну думку. Інколи гарна презентація стає для менеджерів засобом приховати реальні, часто доволі важкі проблеми, з якими стикається компанія. Тож керівники мають жорстко наполягати на тому, щоб їм представлялися виключно правдиві факти та дані; а зі свого боку, — створити відповідну атмосферу, для того щоб менеджери та працівники могли відкрито обговорювати проблемні питання, не боячись неприємних наслідків для себе.

Зараз модно говорити про багатоманітність персоналу, але не завжди в цій площині відбуваються реальні зрушення. Коут підійшов до справи так. Коли йому набридли нарікання менеджерів середньої ланки на те, що вони не можуть знайти потрібних їм працівників, він разом зі своїми топами проаналізував статистичні дані щодо населення в місцях розташування підприємств та показав: можливостей знайти працівників різного походження, різного віку тощо більш ніж достатньо. У підсумку вакансії були заповнені доволі швидко, а кадровий склад компанії суттєво урізноманітнився.

За матеріалами "David Cote Writes A Playbook For Managerial Success", Forbes.