Разом і де завгодно: інструкція з успішної віддаленої роботи для працівників, керівників і команд
Джерело: Kyivstar Business HUB
Упродовж століть роботодавці наймали найталановитіших працівників із числа тих, хто жив неподалік або був готовий до переїзду. Однак зараз локація вже не відіграє ключову роль, на перше місце виходять інші змінні: кваліфікація, ентузіазм, спільні цінності. Технології уможливили якісний перехід: тепер люди можуть вибирати роботу, яка є по-справжньому цікавою для них. Головне — правильно організувати віддалену працю, як на персональному, так і на корпоративному рівні.
Лізетт Сазерленд (Lisette Sutherland), міжнародна експертка у сфері стратегій віртуальних команд, та редакторка Кірстен Джанен-Нельсон (Kirsten Janene-Nelson) пропонуть свого роду посібник із повним спектром послуг із досягення успіху на віддаленому робочому місці — книгу «Work Together Anywhere: A Handbook on Working Remotely—Successfully—for Individuals, Teams, and Managers» («Разом і де завгодно: інструкція з успішної віддаленої роботи для працівників, керівників і команд»).
Ділячись дієвими порадами, почерпнутими з професійного досвіду, великих досліджень та інтерв’ю з працівниками і менеджерами/власниками по всьому світу, книга викладає повний план оптимізації успіху команди, зокрема це: оцінка і розвиток командних здібностей людини; створення віддаленого офісу; розробка командних угод; проведення ефективних онлайн-зустрічей; сприяння позитивним комунікаційним практикам.
- Генеральний директор Upwork Стефан Каcріл (Stephane Kasriel) рекомендує це видання
- Передмову до книги написав Юрген Аппело (Jurgen Appelo), підприємець і автор книги «Agile-менеджмент»
- Книга створена двома авторками, які працювали на відстані 9 тис. км одна від одної
Деякі керівники сумніваються в тому, що віддалена робота є продуктивною. Однак ціла низка досліджень (у тому числі проведені в 2017 році Gallup) показують, що можливість працювати дистанційно суттєво підвищує продуктивність. Віддалені працівники виконують ті самі завдання швидше та якісніше за тих, хто знаходиться в офісі. Вони рідше беруть вихідні дні через хворобу та почуваються більш мотивованими та задоволеними роботою.
Чому ж багато менеджерів досі опираються ідеї розподілених команд, хоча сама реальність підштовхує їх до зміни звичних способів дії? Причина — в усталеному мисленні, орієнтованому на робочі години: ми звикли, що працівники повинні перебувати на своїх місцях упродовж певного часу, тому що так можна гарантувати ефективність. Однак технології дозволяють змінити цей підхід.
Тепер керівникам необхідне мислення, орієнтоване на результат. І якщо працівник здатен забезпечити виконання своїх завдань, то не має значення — коли він працює та звідки. Робота — це більше не місце, куди ми ходимо, а те, що ми робимо. Головне — вчасно виконати те, що потрібно.
Така гнучкість корисна і працівникам, і бізнесу. За умови, що компанія забезпечує наявність чинників, які необхідні для успішної віддаленої роботи.
Люди, які хочуть працювати віддалено, не намагаються втекти від виконання завдань, але вони прагнуть утекти з в’язниці повсякденності, коли життя перетворюється на «день бабака». Вони прагнуть використовувати технології, щоб витиснути максимум зі свого часу.
Втім, не усі люди здатні бути однаково ефективними, працюючи дистанційно. Автори склали перелік якостей та навичок, що вирізняють найкращих віддалених працівників. Цим переліком можуть користуватися компанії для визначення того, хто з працівників буде максимально ефективним в умовах віддаленої роботи. Можливо, частину персоналу вигідніше перевести на постійну «дистанційку», щоб підвищити їхню мотивацію та заощадити гроші.
А для того, щоб допомогти віддаленим працівникам бути ефективними, можна запропонувати їм такі рекомендації (вони будуть корисними й для керівників в умовах дистанційної роботи):
- Працювати в спеціально відведеному для цього місці.
- Встановлювати розклад і дотримуватися його.
- Експериментувати з методологіями та додатками для планування завдань і управління часом — щоб обрати ті, що підходять саме вам.
- Мінімізувати багатозадачність та фокусуватися на єдиній справі в один і той самий момент.
- Робити перерви, чергуючи продуктивні періоди з відпочинком і рухом. Найпростіший варіант: проводити 20 хвилин сидячи, 8 хвилин стоячи, 2 хвилини рухаючись.
- Сформувати власні правила ділового етикету (наприклад, разом із командою), що полегшують взаємодію. Вони можуть стосуватися того, як колеги відповідають на електронні листи, як спілкуються в месенджерах, які години вважаються «тихими» тощо.
Віддалене управління ˅
Менеджеру дистанційної команди важливо вірити у те, що віддалена робота є ефективною, а також довіряти кожному своєму працівникові. Якщо якийсь із двох цих елементів відсутній, ситуація суттєво ускладниться. Скажімо, керівник почне надмірно контролювати людей, які працюють віддалено, і багато часу буде витрачено даремно.
Авторки впевнені, що питання ефективності розподілених команд часто впирається у наявність інструментів. Наприклад, деякі компанії забезпечують працівників тільки програмним забезпеченням, а не обладнанням. У цьому випадку ефективність буде обмежена технічними можливостями комп’ютерів та іншого «заліза», наявного в людей. Тому, перш ніж вимагати від працівників високої продуктивності, менеджеру необхідно упевнитися, що це можливо.
Варто скласти список базових інструментів, необхідних для дистанційної роботи. До нього повинні входити, як мінімум: якісний комп’ютер, швидкий інтернет, навушники, вебкамера, програмне забезпечення для відеоконференцій та комунікацій.
Важливо розуміти: найімовірніше, буде недостатньо одного інструмента, щоб задовольнити потреби всієї команди. Більшість компаній використовують набір різних програмних продуктів, а також періодично пробують новинки: можливо, ті виявляться кориснішими та зможуть краще виконувати завдання, актуальні для команди.
Питання довіри більш складне. Звичайно, завжди можна встановити на комп’ютери працівників ПЗ, яке відслідковуватиме те, на що вони витрачають час. Однак, як запевняють авторки, такий крок зазвичай приносить більше шкоди, ніж користі. Насправді набагато важливіше — самому менеджеру перебудувати своє мислення, сфокусувавшись не на часі, а на результаті.
Частиною нового мислення є мотивація працівників. Якщо людина прагне отримати гнучкість, працюючи з дому (або звідки завгодно), то в її власних інтересах — переконати роботодавця в тому, що такий формат не зашкодить загальному результату. А завдання менеджера — надати їй можливість завоювати свою довіру.
Звісно, працівнику не потрібно звітувати про кожен крок, але в нього повинен бути зручний спосіб — як повідомити колег і керівництво про свої результати. Варіантів чимало: щоденні електронні листи зі статусом завдань, онлайн-наради, спеціальне програмне забезпечення для планування проєктів тощо.
Деякі люди оновлюють свій статус у месенджерах, щоб колеги знали, над чим вони зараз працюють. Кожна команда сама обирає набір інструментів, які дозволяють працівникам бути в курсі того, що роблять інші члени групи. Скажімо, у компанії Signavio, що розробляє програмне забезпечення, застосовується комбінація із сервісу Jira (спільна дошка завдань), Confluence (ПЗ для командної взаємодії) і Slack (засіб для комунікації). Це дозволяє звести до мінімуму кількість зустрічей щодо статусу проєкту — клієнту достатньо зайти в Jira, щоб зрозуміти, що відбувається.
П’ять основних думок:
- Розподілені команди — це групи людей, які працюють разом над проєктом: іноді це працівники однієї компанії, іноді група фрілансерів, а іноді комбінація перших та других.
- Низка досліджень показує, що можливість працювати віддалено суттєво підвищує продуктивність. Але щоб отримати користь від дистанційного формату, менеджерам потрібно змінити фокус мислення із часу на результат.
- Для ефективної дистанційної роботи потрібна інфраструктура (технології, інструменти), щоб працівники могли спілкуватися з колегами та виконувати свої завдання не гірше, ніж робили б це в офісі, і налагоджені процеси.
- Кожній компанії варто розробити власні принципи дистанційної роботи — єдиного рецепта не існує.
- Менеджеру дистанційної команди важливо вірити в те, що віддалена робота є ефективною, а також довіряти кожному своєму працівнику.
Варто замислитися:
- Якими критеріями ви керуєтеся, наймаючи віддалених працівників?
- Чи вважаєте ви дистанційну роботу настільки ж ефективною, як роботу в офісі?
- Які методи ви могли б використовувати для підтримання зв’язку між членами віддалених груп?
Варто зробити:
- Домовитися з командою про правила внутрішньої комунікації.
- Пробувати нові інструменти для організації віддаленої роботи та аналізувати їхню ефективність.
- Спілкуватися з працівниками не тільки під час робочих онлайн-зустрічей, але й неформально.
|
