Семь базовых характеристик лучших руководителей

Источник: Блог издательства "МИФ"

Самый сложный аспект деятельности любой компании — это не продукты, а сотрудники. Найти подходящих людей для заполнения ключевых должностей трудно, а определить, когда их следует повысить или заменить, еще труднее. Но еще сложнее организовать совместную работу этих людей в составе высокоэффективной сплоченной команды. Вы выигрываете или проигрываете вместе, всей командой. Публикуем заметки Джона Чемберса (John Chambers), председателя совета директоров корпорации Cisco Systems, о взаимодействии руководителя и команды из книги «Соединяя точки» (Connecting the Dots).

Сила команды

Не секрет, что некоторые лидеры создали свои компании в общежитиях или продавали свои продукты прямо из багажников автомобилей. Тем не менее большинство из них на старте были партнерами: Стив Джобс и Стив Возняк, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, Билл Гейтс и Пол Аллен, Ларри Пейдж и Сергей Брин и другие. Даже люди, которые как будто основали компании в одиночку, такие как Опра Уинфри или Энн Воджицки из 23andMe, создавали свой бизнес и его ключевые направления вместе с другими людьми.

Неважно, сколько у вас сотрудников — 10 человек или 10 тысяч, успех компании зависит от силы команды. Ее члены и есть те люди, что разделяют ваше видение, реализуют вашу стратегию и олицетворяют вашу культуру. Подобно СЕО, каждый член управленческой команды должен уметь привлекать, удерживать, развивать и замещать ключевых сотрудников.

Поиск специалистов

Я всегда сам подбирал специалистов — и вам следует поступать так же. Иногда на то, чтобы привлечь лучших сотрудников, у меня уходили месяцы, а порой даже годы. Когда речь идет о найме превосходных профессионалов, я обычно воспринимаю отказ как паузу в диалоге о найме или как незначительное возражение, которое можно снять.

Самых талантливых специалистов нет на рынке труда. Если вы хотите их заполучить, вы должны увлечь их идеей работы у вас, а это, разумеется, требует времени. Но постараться стоит, уж поверьте мне. Я разговариваю с коллегами, конкурентами, клиентами и специалистами по подбору персонала, а затем связываю факты воедино, чтобы понять, чьи имена всплывают чаще всего.

60/40

Существует много различных способов найти талантливых специалистов. В одних компаниях ищут потенциальных лидеров внутри организации и продвигают по служебной лестнице путем постановки сложных задач и активной обратной связи. В других нанимают подходящих специалистов с помощью кадровых агентств, а потом интегрируют их в команду.

Обычно я придерживаюсь такого правила: в случае стремительного роста компании примерно 60% руководителей следует нанимать со стороны и около 40% назначать из числа сотрудников. В этом нет ничего необычного. Дело в том, что в период стремительного роста компании трудно воспитывать лидеров с требуемой скоростью. Повышение сотрудника прежде, чем он будет к этому готов, обрекает его на неудачу.

7 базовых характеристик

Что же я ищу, набирая команду руководителей? Прежде всего семь базовых характеристик.

1. Первое, что меня интересует, — это результаты. Обычно я нанимаю людей с солидными достижениями в послужном списке. Лучший показатель того, чего люди добьются в будущем, — их результаты в прошлом, от объема продаж до репутации среди коллег. Во время собеседования с кандидатом вы можете многое узнать, задав ему два ключевых вопроса: чем вы гордитесь и что бы вы изменили? На какие риски вы шли и что бы сделали иначе?

То, чем человек гордится, многое скажет о ценностях и приоритетах, которые он привнесет в свою должность. Еще более показателен рассказ о том, что он сделал бы иначе. Если руководитель не может указать на свои ошибки, значит, он либо не берет на себя ответственность, либо боится рисковать, либо у него недостаточно развито самосознание — а это три смертельные ловушки.

2. Второе, что я ищу в руководителе, — умение успешно формировать собственную команду лидеров. Чем гордятся ее члены? Где эти люди сейчас? Они говорят только о своих достижениях или признают заслуги других?

3. Третье, что я ищу, — знание отрасли, особенно важное для инженерных должностей. Я обязательно интересуюсь, что эти люди думают о направлении дальнейшего развития отрасли. Мне необходимо знать, способны ли они смотреть в будущее, предвидеть подрывные процессы и находить благоприятные возможности.

4. Четвертый момент, который для меня крайне важен, — навыки общения. Около 20-30 лет назад можно было стать отличным руководителем, не обладая развитыми коммуникативными навыками или вообще их не имея — но только не сегодня. С учетом социальных медиа, быстрого развития событий и количества заинтересованных лиц, с которыми приходится взаимодействовать, способность поддерживать эффективную коммуникацию, на мой взгляд, ключ к успеху. Не имеет значения, интроверт вы или экстраверт, важно лишь то, насколько хорошо вы передаете свое видение, слушаете клиентов, решаете проблемы и общаетесь с членами своей команды.

5. Пятое — мне нужны настоящие командные игроки. Под ними я подразумеваю людей, которые спокойно воспринимают конструктивные разногласия и могут открыто, без личной неприязни и офисных интриг, обсуждать проблемы.

6. Шестое, что я ищу в руководителе, — это, безусловно, его соответствие нашей культуре. На самом деле не так уж трудно проверить, разделяет ли кто-то вашу культуру и ценности.

7. И седьмое, любой может вам сказать, что для него клиент превыше всего, но вам не понадобится много времени, чтобы выяснить, действительно ли это так. Попросите кандидата на руководящую должность рассказать, как он помог клиенту решить какую-то проблему. Почитайте отзывы клиентов, но обязательно проверяйте все по своим каналам. Вернитесь к этой теме в разговоре чуть позже, заставив кандидата немного понервничать.

Первоклассная команда

Если вам нужна команда первоклассных специалистов, вы должны понять мотивацию и приоритеты ее членов, а также убедиться в том, что ваша культура позволит им осуществить свои мечты.

Для одних это могут быть деньги. Для других шанс работать над созданием прорывных продуктов, развивать определенные навыки или сделать международную карьеру. Некоторые высоко ценят возможность использовать свое влияние за пределами ограничений вашего бренда, а значит, такие люди у вас на время, а не навсегда. Это нормально. К этой категории не должны относиться все члены вашей управленческой команды, но если вы не будете нанимать амбициозных людей, стремящихся перерасти свою должность и даже стать СЕО, значит, вы плохо справляетесь с работой. Если же вы уважаете таланты людей и даете им шанс развивать свои навыки, скорее всего, они не останутся с вами надолго, но точно станут членами вашей большой семьи на всю жизнь, что может принести свои плоды множеством иных способов.

Когда вы встречаете людей, которым свойственны любознательность, желание учиться, врожденная склонность помогать другим и воодушевление по поводу того, что будет дальше, вы можете обнаружить, что они будут успешны на многих должностях. Я осознал важность универсальных специалистов, чья ценность не обязательно связана с конкретной областью знаний. Такие люди не только привносят элемент гибкости в команду руководителей высшего звена, но и, как правило, олицетворяют культуру компании и помогают преодолеть функциональную разобщенность, поскольку в свое время работали в разных подразделениях. Довольно часто эти люди становятся связующим звеном, превращающим просто хорошую команду в поистине первоклассную.