Розділяй та володарюй: 5 порад для керівників з книги «Бути босом — легко»
Джерело: K.Fund Media
Брюс Тулґен (Bruce Tulgan) — голова компанії RainmakerThinking, що займається дослідженнями у сфері менеджменту. Вже протягом 15 років Тулґен викладає у бізнес-школі Єльського університету, а його матеріали публікуються у найбільших світових виданнях, зокрема у The New York Times та Harvard Business Review. Одна з улюблених тем Брюса — це виховання сильного лідера.
У 2007 році він написав книгу «Бути босом — легко. Бувай, неефективний менеджменте!» (It's Okay to Be the Boss: The Step-By-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need). У своїй роботі він надає інструкцію, як перетворитись на здібного управлінця. Хорошими босами не народжуються, ними стають, зазначає автор.
Методи навчання від Тулґена стали надзвичайно популярними у США, а експерти рейтингу бізнес-мислителів Thinkers 50 назвали автора новою зіркою менеджменту.
Ось п’ять порад із книги, що допоможуть стати найкращим босом.
1. Неефективний менеджмент
Якщо ви начальник, то саме ви маєте переконатися, що все гаразд. Ви маєте впевнитися, що робота виконується добре й швидко протягом усього дня. Якщо ви начальник, то працівники найперше звертаються до вас, коли їм щось потрібно, або вони чогось хочуть, або щось іде негаразд. Якщо виникає проблема, то ви — її вирішення. Якщо ви начальник, то ви саме той, на кого всі розраховують. Але дуже багато керівників і начальників не можуть упоратися із цим обов’язком.
Вони просто не здатні щоденно виконувати обов’язки керівника. Вони не здатні пояснювати свої очікування на кожному етапі роботи, стежити за виконанням постійно, виправляти хиби та винагороджувати за успіх.
Вони бояться або не хочуть, або просто не знають як. Усюди на робочому місці, на всіх рівнях організації в усіх сферах існує приголомшливий брак щоденного управління, координування, зворотного зв’язку та підтримки працівників.
2. Нове покоління
Традиційна зв’язка «роботодавець — працівник» трансформувалася в короткострокові договірні стосунки. Уже на початку ХХІ століття працівники різного віку давали чітко зрозуміти роботодавцеві, що без надійних перспектив вони більше не задовольнятимуться роботою спокійною та догідливою за принципом «тони або пливи». Що менше віри вони йняли «системі», яка мала піклуватися про них у довгостроковій перспективі, то більше очікували від своїх безпосередніх начальників у короткостроковій перспективі. Що сильнішим був тиск на працівника в організації, то вищими ставали вимоги працівника до роботодавця.
3. Важкі розмови
Найболючіший та найскладніший аспект роботи керівника для більшості менеджерів настає тоді, коли вони мають провести складну розмову, навіть вступити в протистояння з працівниками з приводу тієї чи іншої проблеми. Вони вважають, що сильний керівник сам спричинює ці протистояння, тоді як слабкий керівник намагається їх уникати. А що ж насправді?
Слабкий керівник робить ці протистояння неминучими, тоді як у сильних керівників вони виникають рідко, а коли й трапляються, то не такі, зрештою, і серйозні. Одна з моїх цілей на тренінгах — подолати страх протистояння з працівниками.
Наше дослідження доводить: розмови про проблеми для більшості керівників є складними через те, що вони відбуваються вкрай рідко. Коли керівники говорять із працівниками винятково в надзвичайних ситуаціях, такі розмови можуть бути тільки важкими.
4. Схема керівника
Спробуйте створити для себе те, що я називаю «схемою керівника». Запишіть наступні питання згори на аркуші паперу: хто? чому? що? як? де? коли? У першому стовпчику — під питанням хто? — запишіть імена всіх людей, якими ви керуєте, й ще кілька слів про те, що ви знаєте чи думаєте, що знаєте, про кожного з них. Зробіть нотатки про кожного працівника під стовпчиками чому? що? як? де? і коли?
Якщо ви викладете всю цю інформацію на одному аркуші, то матимете перед собою миттєву схему керівного виклику
На цьому аркуші зображено ваш світ як керівника. Обставини змінюються, не забувайте про це. Люди також змінюються. А це означає, що ви мусите повертатися час від часу до цих питань, переглядати й постійно підправляти свою схему. Ваша мета як керівника — допомогти кожному підлеглому рости й розвиватися.
5. Ризик і помилки
Є завдання, які вимагають від працівників ризикувати й помилятися. Це за своєю природою креативна й інноваційна праця. Уся ідея полягає в тому, щоб створити дещо нове, відмінне. У цьому випадку, чи можна казати працівникам, що саме їм робити і як? Якщо робота працівника полягає в креативності, то найбільша послуга, яку ви можете зробити — це бути чітким з приводу того, що не є в межах свободи дій працівника.
Поясніть параметри, у межах яких працівник повинен працювати
Якщо ви жодним чином не бажаєте стримувати працівника — ні інструкціями, ні цілями, — чітко визначте можливі параметри. Чи є обмеження в часі? Чи готові ви платити працівнику за те, що шукає рішення з допомогою мозкового штурму до безкінечності? Як ви знатимете, що працівник «готовий»? Як ви розпізнаєте завершений продукт чи результат? Якщо ви хочете, щоб працівник почувався вільно, ризикував та помилявся, тоді пояснюйте це як конкретне завдання: «Я хочу, щоб ви ризикували і помилялися». Можливо, є потреба сказати працівнику, скільки можна ризикувати й скільки помилятися.
|
