Посібник лідера з управління корпоративною культурою
У своїй новій книзі «Win from Within» почесний професор Гарвардської школи бізнесу Джеймс Хескет (James Heskett) резюмує висновки, які він почерпнув за більш ніж 30 років вивчення корпоративної культури.
Книга «Corporate Culture and Performance» («Корпоративна культура та ефективність») професорів Гарвардської школи бізнесу Джеймса Хескетта (James Heskett) і Джона Коттера (John Kotter) була першою, в якій було зроблено сувору кількісну оцінку економічної віддачі від культури. Через тридцять років Хескетт, почесний професор, якому зараз 88 років, все ще займається бізнес-обґрунтуванням корпоративної культури.
Його нова книга «Win from Within: Build Organizational Culture for Competitive Advantage» («Перемога зсередини: створіть організаційну культуру для конкурентної переваги») — це майстер-клас із побудови культури. Це така книга, яку ви можете прочитати за кілька годин, а потім застосовувати протягом усієї своєї кар’єри лідера, що відповідає тезі Хескетта: більшість лідерів майже не приділяють часу управлінню культурою своїх компаній; а час, який вони приділяють цьому, часто марнується.
Хескет пов’язує обидві проблеми з хибним розумінням культури.
«Стратегія — це hard; культура — це soft», — пише він, починаючи список поширених помилок. «Вплив стратегії на зростання та прибуток можна виміряти, але вплив культури — ні. Якщо ви правильно розумієте основні цінності, що поділяються всіма, решта додасться сама собою. Сильна культура допомагає забезпечити хорошу результативність. Щоб змінити культуру організації, потрібно багато часу... Усі ці твердження роками поширювалися в управлінських колах. І всі вони докорінно невірні».
Керівникам, які не бажають робити зусиль щодо зміни культури (часто тому, що вважають: вони можуть не протриматися досить довго, щоб завершити трансформацію в масштабах усієї компанії), слід взяти до уваги аргументи Хескетта.
«Основні зусилля щодо проведення суттєвих змін... мають бути завершені в розумні терміни, часто не більше ніж 12 місяців», — пише він. Це не означає, що до культури слід підходити ситуативно; дійсно, «завдання зміни та підтримки культури ніколи не закінчується». Але це значить, що лідери можуть змінити та вдихнути нове життя в культуру, котра досить швидко вийшла з ладу — як це зробив Сатья Наделла (Satya Nadella), коли очолив Microsoft, та Джон Легер (John Legere) у T-Mobile. Хескет докладно описує план дій із 14-ти пунктів, розрахований на шість місяців, для підтримки лідерів, які хочуть спробувати це на собі.
Якщо ви один із таких лідерів, розділ 3 (де описується, як скласти хардовий бізнес-кейс, заснований на даних, щоб заручитися підтримкою ініціатив щодо зміни культури) може бути особливо корисним.
«Мета тут — вивчити вплив культури на продаж та прибуток, і саме в цифрах», — пояснює Хескет. «Це не те, що треба робити знову і знову. Насправді одного разу може бути достатньо, щоб переконати співробітників із кожного підрозділу, відділу та функції організації у тому, наскільки важливим є культурний внесок у їх успіх, а також успіх організації».
Для цього Хескет пропонує кількісно визначити низку ключових показників, що пов’язують культуру, яка проявляється у залученості співробітників і клієнтів, із результативністю та прибутком. Це — рекомендації співробітників, утримання співробітників, віддача від праці (продуктивність), рекомендації клієнтів та утримання клієнтів.
Немає сенсу намагатися створити та підтримувати конкурентну культуру без віри, ентузіазму та пристрасті лідера».
Жорсткий вклад, що піддається кількісній оцінці, який може дати культура, на цьому не закінчується: Хескетт вважає, що залучення співробітників і клієнтів також сприяє інноваціям, але визнає, що докази обмежені. Тим не менш, він вказує на дослідження, проведене ним та його колегами в Caesars Entertainment, яке показало, що «семизіркові» клієнти (понад $50 000 річної вартості), зареєстровані в його програмі лояльності, пропонували більш ніж удвічі більше покращень продуктів та послуг, ніж «золоті» клієнти ($2000 довічної вартості).
Контент «Win from Within» є більше позачасовим, ніж злободенним, але Хескет, як і раніше, пропонує читачам короткий розділ на тему, яку багато керівників розглядають у наші дні, — як зберегти культуру та підтримати залучення співробітників в умовах стрімкого зростання віддаленої роботи. У пошуках ідей він звертається до досвіду відомих повністю віддалених компаній, таких як Automattic і GitLab. І він вважає, що лідери в таких компаніях мають докладати «додаткових зусиль, щоб спілкуватися у своїх організаціях; стежити за тим, щоб менеджери середньої ланки (ключ до успіху віддаленої роботи) робили те саме; час від часу збирати людей разом та відслідковувати, щоб віддалені працівники не «випадали із сітки» і не ставали проблемними для залучення».
Як і у випадку з гайдом з управління культурою, Хескет завершує книгу главою, яка описує 12 типів поведінки лідерів. «Живіть культурою», — починає Хескет, вказуючи на Білла Марріота, який хотів, щоб співробітники його готельної мережі думали як власники, — і змоделював цю поведінку, збираючи сміттія. «Забезпечте справедливість. Практикуйте лідерство служіння. Будьте на видноті». Список можна продовжити, але ви, ймовірно, почули досить, щоб зрозуміти, про що йдеться: «Марно намагатися створити і підтримувати конкурентну культуру без віри, ентузіазму і пристрасті лідера», — пише Хескетт. Значні зміни, як і багато іншого, починаються згори.
За матеріалами strategy+business
|
