Щоб покращити управління, побудуйте фабрику рішень
У своїй новій книзі «Decision Leadership» професори Дон Мур і Макс Базерман розповідають лідерам, як уроки поведінкової економіки можуть сприяти прийняттю кращих організаційних рішень.
«Ми вважаємо організації фабриками прийняття рішень», — пишуть професори Дон Мур (Don Moore) і Макс Базерман (Max Bazerman) у своїй новій книзі «Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices» («Лідерство у прийнятті рішень: надання можливості іншим робити кращий вибір»). Це влучне порівняння. Зараз у світі налічується більше 1 мільярда працівників інтелектуальної сфери, результати яких зазвичай визначаються рішеннями. Більше того, у міру збільшення числа механічних завдань, що автоматизуються, набагато більше співробітників вивільняється для роботи вищого рівня, пов’язаного з прийняттям рішень.
Враховуючи цю реальність, не дивно, що підвищення інтелекту співробітників під час прийняття рішень ставиться на порядок денний керівництва. Але Мур і Базерман, завідувачі кафедр Каліфорнійського університету, Школи бізнесу Хааса у Берклі та Гарвардської школи бізнесу, відповідно, дотримуються ще більш розширеної позиції щодо лідерства у прийнятті рішень — позиція, яка створює величезні амбіції для цієї відносно невеликої книги.
«Ми прагнемо по-новому визначити лідерство, засноване на вірі в те, що успіх лідерів залежить не лише від їхньої здатності приймати правильні рішення, але й від здатності допомагати іншим приймати мудрі рішення», — пишуть вони. «На нашу думку, великі лідери створюють норми, структури, стимули та системи, які дозволяють їхнім прямим підлеглим, ширшій організації, споживачам, інвесторам та іншим зацікавленим сторонам приймати рішення, які максимізують колективну вигоду шляхом створення цінності».
Аби підтримати своє нове визначення лідерства, Мур і Базерман прагнуть сплести воєдино різні напрями поведінкової економіки, що стосуються прийняття рішень, а потім перетворити їх на практичні поради для лідерів, які хочуть як покращити якість своїх власних рішень, так і зміцнити здатність своїх компаній приймати рішення.
Автори чудово синтезують концепції та ідеї, отримані з поведінкової економіки. Це сфера, в якій вони відіграли важливу роль, і їхній досвід очевидний у нюансах, які вони пропонують.
Наприклад, хоча Мур і Базерман радять лідерам використовувати силу різноманітних груп у пошуках кращих рішень, вони також попереджають їх про потенційні підводні камені — такі як групове мислення та інші когнітивні упередження.
«Дослідження часто документують зворотний бік групової взаємодії та можливість того, що один домінуючий індивід упереджено ставиться до поглядів інших; є мало доказів того, що групові рішення є кращими, ніж у середньому їх частини», — пишуть вони. «Часто група може прийняти краще рішення, не збираючись для обговорення: просто усередніть усі оцінки варіантів і виберіть варіант із найвищими оцінками».
Мур і Базерман не бояться називати це так, як вони це бачать. Вони кажуть, що легко знайти «популярну підтримку» для того, щоб довіряти своїй інтуїції, вказуючи на Джека Уелча та Малкольма Гладуела; але вони також наводять вагомий аргумент, що «це просто жахлива порада». Вони також не бажають «точити свої сокири» у ці поляризовані політичні часи: вони неодноразово використовують минулі президентські рішення, особливо щодо пандемії, як негативні приклади (хоча вони, здається, не мають особливого уявлення про те, як ці помилкові рішення були прийняті).
Автори також розробляють рекомендації щодо покращення власних рішень лідерів, які вони витягують із дослідження. Але це добре опрацьований ґрунт, і багато з цього буде знайоме читачам їхнього підручника «Judgement in Managerial Decision Making», або «Thinking Fast and Slow» Даніеля Канемана, або «Nudge» Каса Санстейна і Річарда Талера, або будь-яка з кількох інших книг на цю тему.
Обіцянка підзаголовка цієї книги — показати лідерам, як допомагати іншим робити кращий вибір, — реалізована меншою мірою. Мур і Базерман вказують на організаційні наслідки досліджень і порад, які вони пропонують у кожному розділі, хоча в деяких більш детально, ніж в інших. Останній розділ книги присвячений розробці кращої фабрики рішень, але тут автори вирішили коротко поєднати наслідки попередніх розділів із кількома пунктами. Наприклад, вони радять лідерам стримувати занадто самовпевнене прийняття рішень всередині організації, допомагаючи «іншим покращити прогнозування, виявляючи їхні прогнози та зберігаючи оцінку точності пізніше», а також винагороджуючи «хороші процеси прийняття рішень, а не хороші результати рішень».
Книга «Decision Leadership» налічує близько 200 сторінок — можливо, надто багато. Сторінки, присвячені знайомому матеріалу, як-от описи когнітивних упереджень і підштовхувань, а також шляхів і засобів покращення власних рішень лідера, залишають менше місця для поглибленого дослідження того, як посилити інтелектуальні можливості прийняття рішень організаціями в цілому. Крім того, автори не дають жодного уявлення про деякі надзвичайно актуальні події, такі як стимулююча роль, яку штучний інтелект та інші цифрові технології починають відігравати в процесі прийняття рішень на всіх рівнях і функціях в організаціях.
Це прикро, тому що Мур і Базерман мають рацію:
«Лідери не лише самі приймають важливі рішення, але й створюють і проєктують організації, які впливають на рішення сотень, тисяч і навіть мільйонів».
Індивідуальне та організаційне прийняття рішень йдуть пліч-о-пліч, але, безперечно, поліпшення останнього є більш інтригуючою, складною та цінною роботою для багатьох сучасних керівників.
За матеріалами strategy+business
|
