Новий спосіб мислення: переосмислення бізнес-моделей
Бізнес-моделі відображають те, як, на нашу думку, працює бізнес. Вони формують те, як ми ведемо бізнес. У нас є моделі, пов’язані з усіма видами діяльності — від виробництва, ціноутворення та продажу до того, як ми мотивуємо, наймаємо та керуємо. Кожна бізнес-модель ґрунтується на припущеннях, які ми дуже часто не робимо явними. І саме тут ми можемо вскочити в халепу.
Роджер Мартін (Roger Martin) у своїй новій книзі «A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness» («Новий спосіб мислення: ваш путівник із підвищення ефективності управління») пише, що коли модель — «певна структура, загальна практика, теорія або спосіб мислення» — як нам здається, не працює, ми просто подвоюємо зусилля і намагаємося реалізувати її краще. «Якщо надання пріоритету виконанню не призводить до кращого виконання, роблять його ще пріоритетнішим. Якщо ваша культура не змінюється в потрібному вам напрямку, тоді ще більш агресивно домагаються змін у культурі».
«Моделі надзвичайно стійкі перед обличчям неефективності, і це тому, що ми використовуємо моделі для організації нашого мислення та дій настільки автоматично». Отже, ми ніколи не переосмислюємо їх. Коли Мартіна просять допомогти з’ясувати, чому щось не працює так, як хотілося б генеральному директору, він каже:
«З роками мені стало зрозуміло, що майже в кожному випадку погані результати були пов’язані не з тим, що вони недостатньо старанно працювали над досягненням своїх цілей, а з тим, що модель, яка керувала їхніми діями, не відповідала поставленому завданню».
У 14-ти самодостатніх розділах Мартін порівнює домінуючу, але часто помилкову модель із альтернативою, яка, на його думку, є більш ефективною і ґрунтується на кращих припущеннях. Він зазначає:
«Завжди слід використовувати найкращу доступну модель, але уважно стежити за тим, чи дає вона обіцяні результати. Якщо це так, продовжуйте використовувати її. Якщо ні, вам слід попрацювати над створенням кращої моделі — такої, яка дає результати, що більш відповідають вашим цілям».
Всі домінуючі в даний час моделі мають сенс і використовувалися з очевидних причин, але час від часу їх потрібно переоцінювати.
Кожна тема розкриває припущення, що лежать в основі старого і нового способів мислення.
1. Конкуренція
Припущення нової моделі: це відбувається на передовій, а не в головному офісі. Лідерство в бізнесі повинно розглядатися не стільки як проблема управління організаційною складністю, скільки як забезпечення максимальної цінності на передньому краї.
2. Стейкхолдери
Припущення нової моделі: щоб дійсно створити акціонерну вартість, ставте клієнтів перед акціонерами. Цілеспрямована зосередженість на прибутках гарантує, що ви їх не отримаєте.
3. Клієнти
Припущення нової моделі: знайоме рішення зазвичай перевершує ідеальне. Стійка продуктивність досягається не тим, щоб завжди пропонувати клієнтам ідеальний вибір, а тим, щоб пропонувати їм простий вибір.
4. Стратегія
У стратегії важливим є те, що мало б бути вірним, а не те, що є вірним. Розробка виграшної стратегії передбачає створення та перевірку нових причинно-наслідкових гіпотез і визначення того, що має змінитися у світі, щоб ці гіпотези спрацювали.
5. Дані
Для створення чудового вибору уява потрібна більше, ніж дані. Ви не можете намітити курс на майбутнє або здійснити зміни, просто проаналізувавши історію. Поведінка клієнтів ніколи не зміниться за допомогою продукту, дизайн якого ґрунтується на аналізі їхньої минулої поведінки.
6. Культура
Ви можете змінити її, лише змінивши те, як люди працюють один з одним. Щоб культура відповідала змінам у формальних механізмах організації, необхідні зміни у способах взаємодії членів організації. Культура змінюється лише тоді, коли достатня кількість людей починає поводитися по-іншому і нова норма засвоюється. Вона залежить не від систем і процесів або переконань лідера, а від того, як люди реагують один на одного в контексті своїх правил і взаємовідносин.
7. Робота зі знаннями
Ви маєте організовуватися навколо проєктів, а не робочих місць. Робота над знаннями насправді відбувається переважно у формі проєктів, а не рутинних щоденних завдань. Коли вся робоча сила організована навколо постійних робочих місць із повною зайнятістю, важко перерозподіляти ресурси в надзвичайно завантажені області, щоб мати справу з піковим попитом. Таким чином, створюючи цикли «переїдання та чистки» при наймі та звільненні працівників розумової праці.
8. Корпоративні функції
Дайте їм власні стратегії. Функції не повинні бути слугами корпоративних повелителів або дрібними тиранами, які будують власні імперії. Як і їхні колеги з бізнес-підрозділів, функції можуть використовувати стратегію для спрямування та узгодження своїх дій, більш ефективного розподілу ресурсів та значного підвищення конкурентної цінності, яку вони забезпечують.
9. Планування
Визнайте, що планування не може замінити стратегію. Якщо компанія повністю задоволена своїм вибором, вона ризикує пропустити важливі зміни в навколишньому середовищі. Людська природа така, що планування та інші види діяльності завжди будуть домінувати над стратегією, а не служити їй — якщо свідомо не докладати зусиль, щоб запобігти цьому.
10. Виконання
Визнайте, що це те ж саме, що і стратегія. Не можна говорити про виконання окремо від стратегії. Доктрина про те, що виконання є ключем до успіху стратегії, настільки ж хибна, наскільки і популярна.
11. Талант
Відчувати себе особливим важливіше, ніж грошова компенсація. Коли справа доходить до управління талантами високого класу, секрет успіху полягає в тому, щоб люди відчували себе цінними особистостями, а не членами групи, якою б елітною вона не була.
12. Інновації
Дизайн інновації так само важливий, як і сама інновація. Якщо ви підійдете до масштабних змін як до двох одночасних і паралельних викликів — дизайну артефакту, про який йдеться, і дизайну втручання, яке втілює його в життя, — ви можете збільшити шанси на те, що він приживеться.
13. Капітальні інвестиції
Припустіть, що їх цінність обнуляється, як тільки-но вони вкладені. Розглядайте актив як те, чого він вартий одразу після перетворення з необмеженого у вкладений капітал... і розраховуйте його рентабельність інвестицій на основі цієї вкладеної цінності.
14. Злиття та поглинання
Щоб отримати цінність, потрібно створювати цінність. Компанії, які зосереджуються на тому, що вони отримають від поглинання, мають менше шансів на успіх, ніж ті, які фокусуються на тому, що вони можуть дати. Секрет полягає в тому, щоб перестати думати про поглинання як про коштовності, які потрібно добути.
Оскільки кожна глава є самодостатньою реальною історією, це дозволяє вам переходити до тем, які вас цікавлять. Таким чином, це посібник з управління, до якого ви можете повертатися знову і знову відповідно до ваших обставин.
За матеріалами Leading Blog
|
