У світі, керованому даними, інтуїція все ще має значення

У новій книзі «Decisions Over Decimals» стверджується, що найкращі керівники, приймаючи рішення, поєднують хороші дані з власним здоровим глуздом.

Відколи існують рішення, люди використовують факти (останнім часом відомі як дані) для їх прийняття, а також розум та інтуїцію. Сьогодні, однак, часто здається, що дані приймають рішення за нас. Так само, як «аналітика» змінила обличчя спорту, бізнес-дані спонукають комп’ютери замовляти продукцію, знижувати ціни або здійснювати інші дії, які колись вимагали людських роздумів і втручання.

Але дані потребують людей так само, як і люди потребують даних. Бізнес-лідери все ще залишаються тими, хто має вирішувати, чи запускати нову лінійку продуктів, виходити на новий континент, купувати або продавати бізнес, чи змінювати свій поважний логотип. Тож як менеджери можуть використовувати потік доступних їм даних для прийняття найкращих рішень? Саме про це йдеться у книзі «Decisions Over Decimals: Striking the Balance between Intuition and Information» («Рішення над десятковими долями: пошук балансу між інтуїцією та інформацією») — стислому посібнику з прийняття рішень в епоху аналітики, написаному Крістофером Франком (Christopher Frank), Полом Магноне (Paul Magnone) та Одедом Нетцером (Oded Netzer) тріо ветеранів бізнесу, пов’язаних із Колумбійським університетом, а також компаніями American Express, Google та Amazon відповідно.

«Виклик у сучасному світі полягає не у відсутності інформації, а в умінні її використовувати», — пишуть вони. Прийняття рішень на основі даних неминуче, але воно пов’язане з ризиками: «Дані та цифри, як правило, забезпечують комфортне відчуття точності та визначеності, але вони рідко розповідають нам повну історію. Самі по собі цифри ніколи не можуть дати ідеального рішення або відповіді, і вони ніколи не застрахують осіб, які приймають рішення, від помилок».

Автори стверджують, що бізнес-лідерам потрібні методи поєднання достовірних даних із власним здоровим глуздом. За роки роботи вони розробили підхід, який вони назвали «кількісна інтуїція» (QI), щоб допомогти керівникам робити обґрунтований вибір. І вони переконані, що кількісній інтуїції, як би оксюморонно це не звучало, можна навчитися. «Поєднання кількісної інформації з інтуїцією — людським судженням, розвиненим через досвід і пильне спостереження — є незамінним».

У своїх найзагальніших рисах QI не дуже відрізняється від того, що робить будь-яка розумна людина, приймаючи рішення. Але коли автори проводять нас через весь процес, розділ за розділом, з’являється безліч корисних ідей, великих і малих, які стають нам у пригоді.

Наприклад, вони цитують спостереження покійного організаційного теоретика Рассела Акоффа (Russell Ackoff) про те, що «ми зазнаємо невдачі частіше через те, що вирішуємо неправильну проблему, ніж через те, що отримуємо неправильне рішення для правильної проблеми». Суть полягає в тому, що ви не знаєте, які дані вам дійсно потрібні, доки не сформулюєте належним чином те, що ви намагаєтесь вирішити. Дані можуть лише завести вас надто далеко в цьому важливому питанні, тому що саме ви маєте уявлення про ширший бізнес-ландшафт, включаючи, звичайно ж, складність вашого власного бізнесу.

Оскільки автори вважають вияснення проблеми настільки важливою справою, вони вірять, що вищому керівництву варто інвестувати час, щоб зробити це заздалегідь, що згодом заощадить час — і помилки — для всіх. Питання «Чому?», поставлені підлеглим у майже дитячій формі, можуть допомогти у визначенні проблеми. Чому ви хочете провести таке дослідження? О, щоб краще знати клієнтів. Чудово, але чому ми хочемо їх краще знати саме зараз? І так далі, приводячи, врешті-решт, до реальної проблеми, що стоїть на кону.

Визначивши спершу проблему, а потім працюючи у зворотному напрямку до даних, ви можете опинитися в хорошій компанії. Автори наводять приклад компанії Amazon. Там, коли у людей з’являється ідея нового продукту або послуги, вони пишуть прес-реліз і відповіді на поширені запитання, щоб допомогти їм і всім іншим зрозуміти, що це таке, як це буде працювати і як будуть вирішуватися різні непередбачені обставини. Цей процес допомагає всім сторонам отримати уявлення про те, що їм дійсно потрібно знати, аби визначити, чи є ця схема гарною ідеєю.

Такі речі допоможуть вам зосередитися на правильних даних. Але ви також маєте переконатися, що ці дані є правильними. І тут автори знову дають хорошу пораду: як при визначенні проблеми, так і при аналізі даних, вони підкреслюють важливість постановки сильних, навідних запитань. Зокрема, вони рекомендують розробляти так звані «IWIK» (I Wish I Knew) — «Якби я знав» — запитання, призначені для з’ясування даних, які дійсно мають відношення до прийняття рішення. Всі дані, незалежно від того, як вони отримані або з’ясовані, потрібно ретельно перевіряти. Чи є вони точними? Чи не приховують середні значення та медіани вибухонебезпечні відхилення? Чи є період, охоплений даними, релевантним? Чи були цифри, які ви побачили, результатом правильної постановки питань? Які упередження могли вплинути на те, як були зібрані та представлені дані?

У роботі з даними менеджерам рекомендується розвивати інтуїцію, використовуючи попередні розрахунки, що дасть змогу відчути масштаби та правдоподібність. Дані мають бути точними, але вони не повинні бути надто точними. І всі сторони мають навчитися синтезувати, а не просто повторювати або підсумовувати. Важливим є зміст.

Насправді, люди повинні йти далі, від «ну і що?» до «що тепер?». Іншими словами, вийти за рамки питання «Що це означає?» і перейти до питання «Що ми будемо з цим робити?».

Рано чи пізно — і краще раніше — рішення має бути прийняте. Автори пишуть для керівників корпорацій і виступають за досить структурований процес, включаючи, наприклад, «Почніть з узгодження із зацікавленими сторонами мети, термінів і того, хто повинен брати участь у прийнятті рішення» і «Розгляньте, чи є рішення незворотнім, і якщо воно не є незворотнім, чи може воно стати зворотнім?». Але вони також говорять голосом досвіду, пропонуючи такі хороші загальні поради, як:

За матеріалами strategy+business