Когда в кофейне не пахнет кофе, начинается разруха

Автор: Елена Гостева
Источник: BFM.ru

В кризис 2008 года Говард Шульц, спустя 8 лет после своей отставки, вернулся на должность гендиректора лидера кофейного рынка — компании Starbucks. Зачем он это сделал, рассказывает книга «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу».

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

«Если кофе льется из автомата в чашку слишком быстро (как вода из крана), то он окажется ненасыщенным. Если он льется чересчур медленно, это означает, что помол чрезмерно мелкий, и напиток будет горчить. В идеале напиток должен литься в чашку, как жидкий мед, стекающий с ложки. Он имеет насыщенный вкус и отдает карамельной сладостью», — так учил 135 тысяч своих бариста Говард Шульц.

Говард Шульц, который считает, что приготовление эспрессо — это искусство, требующее неизменного внимания к качеству. «Если бариста просто повторяет заученные движения, не заботясь о вкусовых качествах напитка, это означает, что Starbucks утратила цель, ради которой создавалась 40 лет назад, — вдохновлять людей. Понимаю: это звучит чересчур пафосно, ведь речь идет всего лишь о чашечке кофе. Тем не менее именно этим занимаются предприниматели в любой сфере деятельности, веря, что творение их рук сможет изменить чью-то жизнь», — пишет Шульц.

Он вырос в бедном районе Бруклина, закончил колледж, женился и вместе с женой Шерри перебрался из Нью-Йорка в Сиэтл (штат Вашингтон), чтобы занять должность директора по маркетингу в маленькой фирме по продаже кофе под названием Starbucks.

7 сентября 1982 года он вышел на работу: на рынке Пайк-Плейс расфасовывал кофейные зерна и рассылал их клиентам. Тогда Starbucks не продавал напитков. А Говард, будучи в командировке в Италии, был очарован уютом и особым духом семейного добрососедства, который царил в маленьких кофейнях этой страны.

Поэтому он решил перенести в США культуру семейной кофейни, где посетитель и бариста — друзья, и клиенты возвращаются в кофейню снова и снова. Но в Starbucks его идею не оценили, он вынужден был уйти и основать собственную компанию Il Giornale. Его компания открыла два эспрессо-бара в Сиэтле и Ванкувере (Канада). В 1987 выкупил 6 магазинов и фабрику по обжарке кофейных зерен у своих прежних нанимателей. Но денег на сделку не хватало. Заручившись поддержкой двух инвесторов, он объединил две компании, назвав новую Starbucks Coffee Company. «К концу года у нас уже было 11 магазинов, сотня сотрудников и мечта создать национальный бренд», — вспоминает он.

Но в 2007 году, проведя пять лет чуть в стороне от компании и будучи лишь председателем наблюдательного совета, Шульц стал понимать, что компания сбилась с верного пути. «Убаюканные постоянным ростом финансовых показателей, мы ослабили контроль за операционной деятельностью и утратили четкое понимание предназначения нашего бизнеса. Угроза нарастала незаметно, подобно тому, как одна спущенная петля приводит к образованию большой дыры в свитере. Кофейня за кофейней, покупатель за покупателем — Starbucks постепенно теряла свои базовые ценности», — пишет Говард Шульц.

Он пример того, как незначительная мелочь разрушала дух Starbucks. Имя этой мелочи — сэндвичи с горячим сыром. Проходя по кофейням сети, Шульц начал замечать, что магический аромат кофе стал из них исчезать — его вытеснил запах горелого сыра.

Дело было в том, что изначально сеть ресторанов кофе не предлагала купить к своему напитку никаких закусок, и люди часто приходили выпить свою утреннюю чашечку кофе в Starbucks, принося с собой свои бутерброды или покупая их у конкурентов, прося бариста разогреть готовые бутерброды в микроволновой печке. Понятно, что рано или поздно решение продавать сэндвичи, чтобы увеличить средний чек посетителя кафе, пришла в голову и руководству Starbucks.

Не возражая теоретически против холодных бутербродов, Шульц все же был против того, чтобы продавать горячие, так как запах горелого сыра перебивал запах кофе.

Но с 2003 по 2006 год Starbucks экспериментировал с различными сэндвичами — начиная от рогалика и заканчивая горячими сосисками, и бутербродами с индейкой, беконом, ветчиной и яйцом на английских оладьях. «И вот запах горелого чеддера возобладал над запахом кофе. Люди, знающие меня много лет, могут подтвердить, что мало что так выводило меня из себя, как этот запах, и я не мог с этим смириться. Сэндвич к завтраку стал для меня наглядным примером того, как Starbucks сбивается с правильного пути», — пишет Щульц.

В 2007 году обострилась и ситуация в мировой экономике, люди стали банально меньше тратить. Кроме того, на рынок кофейных напитков вышел McDonald's, и хотя он предлагал совершенно другой по своему качеству кофе, часть клиентов Starbucks были готовы уйти к конкурентам. В этой ситуации Говард Шульц принял решение вернуться к управлению компанией.

И в этот момент ему подсказали использовать историю Beatles как пример культового бренда. Ибо легендарная четверка из Ливерпуля здорово рисковала: она появилась тогда, когда миру нужны были перемены, не шла на компромиссы, и, меняясь сама, не изменяла своей музыке.

Щульц поставил перед компанией несколько задач: улучшить свои позиции на рынке США, восстановить эмоциональную связь со своими гостями, радикально преобразовать саму основу бизнеса компании, чтобы сократить издержки и улучшить обслуживание.

«Неизменными остались лишь две священные коровы, которые я отказывался менять, как бы на меня ни давили — это программа медицинского страхования для всех, работающих в компании, включая тех, кто трудился на неполную занятость, и качество кофе», — пишет Говард Шульц.

Получилось ли задуманное у Шульца? Осенью 2010 года, когда эта книга ушла в печать, Starbucks объявила о завершении самого удачного за свою сорокалетнюю историю финансового года — вопреки многочисленным критическим высказываниям о том, что наши лучшие времена остались далеко позади. В настоящее время годовой доход Starbucks превышает 10 млрд. долларов, она обслуживает 60 млн. посетителей в неделю в 16 000 кофеен и магазинов в 54 странах мира.