«How the Future Works»: як керувати гнучкими командами, щоб вони виконували найкращу роботу в своєму житті

Хелен Лі Купп (Helen Lee Kupp), Шила Субраманіан (Sheela Subramanian) і Брайан Елліотт (Brian Elliott) є співзасновниками Future Forum — дослідницького консорціуму, який допомагає лідерам редизайнувати роботу так, щоб вона була кращою для людей та організацій. Хелен поділилася 5 ключовими інсайтами з їхньої нової книги «How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives» («Як працює майбутнє: як керувати гнучкими командами, щоб вони виконували найкращу роботу в своєму житті»).

1. Режим роботи з 9 до 17 більше не працює (і, можливо, ніколи не працював)

Більшість із нас все ще сприймає робочий день як певну варіацію «з 9 до 17». Коли ми ще постійно працювали в офісах, то помічали, що люди або сильно спізнюються вранці або йдуть надто рано, десь о 15 годині. Це залишається актуальним, навіть незважаючи на те, що технології дозволили розумову працю вести з будь-якого місця і в будь-який час.

Одним із найбільших позитивних моментів безпрецедентних і важких років пандемії є те, що компанії, лідери та люди відкрили для себе, що традиційна мудрість, яка диктувала нам, як працювати... просто не витримує критики. Ми всі думали, що постраждає продуктивність, але під час пандемії вона зросла (на 3,1% протягом першого року кризи, за даними Goldman Sachs).

Цікаво, що ми почали бачити переваги гнучкості, коли люди увійшли в ритм віртуальної роботи: краще відчуття приналежності, баланс між роботою та особистим життям, а також здатність керувати стресом і тривогою. Не дивно, що гнучкість зараз посідає друге місце після компенсації у визначенні задоволеності роботою. А 71% працівників готові шукати нову роботу в наступному році, якщо їх не влаштовує поточний рівень гнучкості.

Конкурентна перевага зводиться до залучення, заохочення та утримання найкращих талантів. Як одного разу сказав Стюарт Баттерфілд (Stewart Butterfield), співзасновник і CEO компанії Slack:

2. Час має більше значення, ніж місце

Коли ми думаємо про гнучкість, ми часто зосереджуємося на «днях в офісі». Але, в той час як багато людей (понад три чверті) хочуть гнучкості в розташуванні, майже всі прагнуть гнучкого графіка. Це має більшу цінність для підвищення продуктивності, зменшення стресу та покращення балансу між роботою та особистим життям.

Календар, заповнений зустрічами, що йдуть одна за одною з 9 ранку до 5 вечора, навіть якщо вони проводяться через Zoom із дому, — не є справжньою гнучкістю, і це не те, про що просять люди. У всіх різні потреби і різний час, коли вони відчувають себе найбільш продуктивними. Наприклад, я — «ранкова пташка» і найкраще мислю до того, як діти прокидаються о 7 ранку. Моя співавторка Шила — «сова», і вважає за краще працювати після вечері. Іноді мені доводиться незаплановано забирати дитину з садочка, бо мій малюк захворів. Інші можуть захотіти зробити полуденну пробіжку, поки сонце не зійшло.

Ми всі хочемо працювати за графіком, який дозволяє нам організовувати своє життя і водночас робити чудову роботу. Для цього ми маємо припинити покладатися на живі зустрічі як на єдиний спосіб виконати роботу. Гнучкий графік можливий лише тоді, коли ми знаходимо альтернативні способи співпраці. Чи то написання ідей перед обговоренням, чи то надсилання повідомлень про стан справ у командному чаті замість щоденних зустрічей за круглим столом.

3. Гнучкість позитивно впливає на різноманітність, рівність та інклюзивність

Існує поширений міф, що для побудови зв’язків нам потрібен офіс. Мабуть, найдивовижнішим висновком нашого дослідження стало те, що почуття приналежності зросло у людей, які працюють віддалено, на противагу офісним працівникам. Зокрема, з кожним кварталом ми бачимо, що почуття приналежності зростає серед тих, хто традиційно недостатньо представлений у сфері інтелектуальної праці, зокрема серед жінок, людей з іншим кольором шкіри та працюючих матерів. Це відбувається тому, що зменшується кількість випадків перемикання кодів, мікроагресії та дискримінації.

А ще тому, що гнучкий графік роботи зменшує повсякденні точки тертя. Якщо ви глибокий інтроверт, то під час живого мозкового штурму вас можуть заглушити гучніші голоси. Або, можливо, ви батько і не хочете, щоб на вас тиснув тиск вибору між приєднанням до «щасливої години» та поїздкою додому, щоб забрати дітей зі школи.

Хоча пандемія чітко показала, що довготривала ізоляція — це важко (навіть глибоко інтровертні люди люблять іноді перебувати в оточенні інших людей), ми також маємо визнати, що традиційна офісна культура ніколи не підходила для кожної окремої людини.

Не дивно, що традиційно недостатньо представлені групи у сфері розумової праці найбільше потребують гнучкості (38% темношкірих чоловіків і 33% темношкірих жінок порівняно з 25% білих жінок і 26% білих чоловіків). Це також означає, що забезпечення гнучкості недостатньо. Щоб зменшити ризик упередженості за ознакою близькості, керівники мусять цілеспрямовано працювати над тим, як забезпечити гнучкість у роботі.

4. Збалансуйте контроль і вибір — довіряйте своїм людям

Керівники звикли командувати і контролювати, але широкі повноваження (наприклад, три дні перебування в офісі) викликають значну негативну реакцію з боку персоналу, оскільки це свідчить про недовіру керівників до своїх людей.

Один із керівників, з яким ми працюємо у Future Forum, Келлі Енн Доерті (Kelly Ann Doherty), директор із управління персоналом компанії Mr. Cooper, висловилася про це найкраще: «Люди шукають як гнучкості, так і довіри — віри в те, що їхні керівники та компанія довіряють їм у тому, що вони можуть виконати роботу». Додам, що ці настрої особливо сильні, оскільки працівники вже довели, що можуть виконувати свої обов’язки, перебуваючи в складних умовах боротьби з пандемією понад два роки.

На практиці лідери можуть встановити принципи і запобіжники, які визначають, що означає гнучкий графік роботи для організації. Принципи ґрунтуються на основних цінностях компанії, тоді як обмежувальні рамки визначають поведінку. Такий підхід створює основу для початку роботи, але також залишає командам простір для тестування та навчання. Я називаю це свободою в певних рамках.

Замість того щоб впроваджувати широкі повноваження, керівники мають подавати власний приклад. Якщо всі ваші керівники приходять в офіс п’ять днів на тиждень, ви тим самим даєте зрозуміти: хоча у вас і гнучка політика, але кар’єрний ріст можливий, якщо ви повернетеся в офіс на повний робочий день. Така поведінка розпалює вогонь упередженості. Натомість лідерам потрібно моделювати гнучку роботу і розглянути можливість встановлення поведінкових бар’єрів для створення рівних умов незалежно від того, звідки працюють люди. У Slack ми позбулися фізичного представництва вищого керівництва — наші керівники більше не працюють виключно в Сан-Франциско, а їхні робочі місця не зосереджені на верхньому поверсі.

5. Робота менеджера змінилася — «м’які» навички мають більше значення, ніж будь-коли

Однією з найважливіших груп людей, які роблять гнучку роботу успішною, є менеджери середньої ланки. Вони є стрижнем для роботи. Вони роблять гнучкі принципи і запобіжники відчутними і дієвими на рівні команди, а також допомагають зв’язати людей з інформацією та можливостями в організації. Багато в чому робота менеджера змінилася, але багато керівників не були навчені керувати цими новими, складними командами працівників, що працюють зі знаннями.

Більшість менеджерів все ще покладаються на застарілі тактики, такі як відстеження завдань або спостереження за робочим часом, які не ґрунтуються на довірі до своєї команди. Не дивно, що навіть після того, як люди продуктивно пропрацювали віддалено протягом останніх кількох років, менеджери все ще задаються питанням: «Як я дізнаюся, що мої люди працюють і є продуктивними?»

Важливе питання, яке часто задає Хелена Готшлінг (Helena Gottschling), директорка з управління персоналом Королівського банку Канади і керівниця Future Forum, звучить так: «Як ви дізнались, чи були співробітники продуктивними, коли вони були в офісі?». Тому що це не така вже й велика різниця, як ми думаємо. «Ви ж не заглядаєте їм через плече, щоб побачити, чим вони займаються в офісі щодня».

Ми маємо перекваліфікувати менеджерів, щоб вони вміли робити три речі: викликати довіру, створювати ясність і розкривати потенціал. Відійдіть від вимірювання успіху за тим, хто прийшов раніше і пішов пізніше, або хто найшвидше реагує на повідомлення у віртуальному режимі. Перейдіть до таких показників, як бізнес-результати, прогрес у виконанні дорожньої карти продукту та залученість співробітників.

Все це зводиться до розкриття унікального потенціалу людей. Компанії, які роблять гнучку роботу успішною, матимуть більш залучені, різноманітні команди і, зрештою, залишатимуться конкурентоспроможними в довгостроковій перспективі. Гнучка робота — це свого роду безлад, але винагорода того варта.

За матеріалами Next Big Idea Club