«How Big Things Get Done»: дивовижні фактори, що визначають долю кожного проєкту

Данський економічний географ Бент Фливб’єрг (Bent Flyvbjerg) і журналіст Ден Гарднер (Dan Gardner) діляться 5 ключовими інсайтами зі своєї нової книги «How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovations to Space Exploration and Everything In Between» («Як робляться великі справи: дивовижні фактори, що визначають долю кожного проєкту — від ремонту будинку до освоєння космосу і всього, що між ними»).

1. Це гірше, ніж ви думаєте

Більшість людей знають, що великі проєкти здебільшого завершуються із запізненням і коштують дорожче, ніж передбачалося, але мало хто усвідомлює, наскільки насправді поганим є цей послужний список. Зараз існує найбільша у світі база даних великих проєктів, і її підсумкові цифри є невтішними. Близько 48% великих проєктів завершуються в рамках бюджету, 8,5% — в рамках бюджету і вчасно, і лише половина відсотка — в рамках бюджету, вчасно і приносить очікувані здобутки.

Інакше кажучи, це означає, що 99,5% великих проєктів не виконують усіх своїх основних обіцянок. Навіть гірше, більшість їх категорій мають те, що статистики називають «товстими хвостами». Це означає, що катастрофи є набагато більш імовірними, ніж прийнято вважати. Серед таких катастроф: транспортний проєкт «Big Dig» у Бостоні, який перевищив бюджет на 228%; Олімпійські ігри в Монреалі, які перевищили бюджет на 720%; або парламент Шотландії, який, коли він відкрився у 2004 році, перевищив бюджет на майже неймовірні 978%. Не існує верхньої межі того, наскільки поганими можуть бути результати — вони завжди можуть стати ще гіршими.

2. Проєкти не закінчуються погано, вони починаються погано

Люди зазвичай думають, що найкращий спосіб виконати великий проєкт вчасно і в рамках бюджету — це якнайшвидше приступити до роботи. Негайно занурити лопати в землю, наполегливо копати і швидко рухатися. Саме так починалося будівництво всесвітньо відомого Сіднейського оперного театру. Далеко не всі знають, що на півдорозі будівництва цей проєкт настільки занепав, що довелося підірвати більшу частину збудованого, розчистити завали і почати все спочатку. Зрештою, будівництво зайняло майже втричі більше часу, ніж передбачалося, а остаточний кошторис перевищив бюджет на 1400%, що є однією з найбільших перевитрат в історії.

Проблема поспішного початку роботи полягає в тому, що планування буде, в кращому випадку, швидким і поверхневим. Проблеми не ідентифікуються, рішення не знаходять, і неминуче пізніше з’являються неприємності. Проєкти, які починаються як натхненний спринт, перетворюються на довгу, повільну, відчайдушну тяганину, яка з’їдає час і гроші. Ніхто цього не хоче, тому не поспішайте починати роботу, щоб швидко і безперешкодно реалізувати великий проєкт, перше, що ви повинні зробити — це сповільнитися.

3. Думайте справа наліво

Коли Девід і Дебора вирішили відремонтувати свою кухню, вони знали, що щось може піти не так, тому найняли архітектора для створення детальних креслень. Після того, як робота почалася, вони подумали про те, які ще ремонтні роботи вони хотіли б зробити в майбутньому. Потім вони поміркували, що якщо проєкт вже руйнує їхнє життя, то чому б не зробити цю майбутню роботу зараз? Так вони додали до нього нову частину, потім ще одну, і ще одну. Так проєкт повільно змінювався, розростаючись, доки не зіпсував усю квартиру.

Якби Девід і Дебора від самого початку планували випотрошити квартиру, цю роботу можна було б виконати максимально ефективно. Але їхній проєкт розширювався безсистемно. Тож це було зроблено з максимальними витратами коштів, часу та погіршенням стану. Цієї катастрофи можна було б уникнути, якби вони просто на початку роботи поставили собі просте запитання: «Навіщо ми робимо цей проєкт?». Ми не робимо проєкти заради проєктів; ми робимо їх тому, що вони приносять очікувану нами користь.

Що саме хотіли отримати Девід і Дебора? Якби вони по-справжньому дослідили свої мотиви, то на початку проєкту з’явилася б думка, яка спонукала б їх розширювати ремонт кухні по частинах. Вони б всебічно обговорили це питання, потім вибрали б із широкого спектру варіантів. І будь-який інший варіант, який би вони обрали, був би кращим, ніж те, що вони зробили.

На діаграмах управління проєктами кінцева мета знаходиться праворуч, а початок проєкту — ліворуч. Успішні проєкти починаються з глибокого розуміння того, якою є кінцева мета, а потім вони працюють у зворотному напрямку, тобто мислять справа наліво.

4. Моделюйте та робіть ітерації

Френк Гері — всесвітньо відомий архітектор; Pixar — оскароносна кіностудія. Один створює будівлі, інший — анімаційні фільми. Здавалося б, їхні проєкти не мають нічого спільного, але Френк Гері та Pixar досягли успіху частково з однієї причини: вони розглядають планування як можливість вигадати нові ідеї, випробувати їх і переконатися, що вони працюють.

Інакше кажучи, вони моделюють та ітерують. Гері починає з ескізів і дерев’яних моделей, але з часом він і його команда створюють цифрову симуляцію майбутньої будівлі — настільки точну і детальну, що її можна назвати цифровим двійником. Гері використовує цю симуляцію, щоб невпинно тестувати свої ідеї і переконатися, що все — від загального бачення до найдрібніших структурних деталей — відповідає його вимогливим стандартам.

Режисери Pixar роблять щось напрочуд схоже. Вони починають із чорнового начерку, потім пишуть сценарій. Художники малюють прості розкадровки, що ілюструють сцени. Ці розкадровки фотографують і монтують у відео, озвучують голосами, відео показують глядачам, і режисер отримує зворотний зв’язок. Потім режисер повертається назад, вигадує нові ідеї і повторює весь процес знову і знову.

Якщо ви думаєте, що цей процес — велика робота, ви маєте рацію. Він вимагає часу і дисципліни, але воно того варте, тому що моделювання та ітерації призводять до створення надзвичайно детального, високонадійного плану. Маючи такий план на руках, реалізація проєкту з набагато більшою ймовірністю пройде гладко і швидко, що призведе до його успіху.

5. Потрібна справжня команда

Аеропортові термінали є одними з найскладніших проєктів, які потрібно реалізувати вчасно і в рамках бюджету. Вони величезні, складні, і щоб побудувати термінал аеропорту, потрібно зібрати разом тисячі людей із десятків і сотень організацій і якимось чином перетворити їх на вмотивовану, творчу співпрацюючу команду. Більшість таких проєктів зазнають невдачі, але Terminal 5 у лондонському аеропорту Хітроу довів, що це можливо.

Лідери проєкту почали з використання контрактів, які не давали людям і компаніям підстав звинувачувати один одного, коли щось йшло не так. Лідери проєкту також шанобливо ставилися до робочої сили; вони дійсно прислухалися до працівників на всіх рівнях і надавали їм все необхідне для безпеки, комфорту та якісної роботи. Керівники також підкреслювали, що на першому місці стоїть проєкт, а не клієнт, підрядник чи субпідрядник. Вони чітко пояснили всім, які цілі проєкту і чому він важливий.

Вони також розробили те, що організаційні психологи називають «психологічною безпекою». Мається на увазі свобода висловлювань працівників, коли вони відчувають, що щось пішло не так або щось можна було б зробити краще. Поєднавши все це разом, люди відчули, що вони на одному боці, повірили, що їхній внесок може щось змінити, і що вони мають спільну ідентичність і мету. Це і є справжня команда. Той факт, що термінал був побудований такою командою, є єдиною найбільшою запорукою того, що проєкт подолав труднощі і завершився в рамках бюджету та вчасно.

За матеріалами Next Big Idea Club