Бракує фахівців? Навчайте...

Проте, як підкреслює Пітер Каппеллі (Peter Cappelli), професор кафедри менеджменту Вартонської бізнес-школи (Університет Пенсильванії) у свої книзі «Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do about It» («Чому нормальні люди не можуть отримати роботу: розрив між навичками наявними та потрібними — що тут можуть вчинити компанії»), працедавцям нема чого жалітися на невідповідність претендентів. Бо справжнє коріння проблеми — у підходах, які застосовують компанії при забезпеченні своїх кадрових потреб.

Рекрутинг чи ремонт пральної машини?

В разі виникнення потреби у спеціалістах певної кваліфікації компанії, як правило, прагнуть знайти нових працівників замість того, щоб навчати існуючий персонал. Саме це, на переконання Каппеллі, є найбільшою перешкодою на шляху розв’язання проблеми нестачі кадрів. Також автор книги звертає увагу на те, що працедавці підходять до залучення персоналу як споживачі до придбання запзачастини для пральної машини. Вимоги до кандидатів готуються немов перелік технічних характеристик, а оцінювання претендентів, здебільшого, нагадує процес підготовки висновку про відповідність заданим специфікаціям. При цьому, як сказав Каппеллі в одному із своїх інтерв’ю: «Працедавці не усвідомлюють, що вчиняючи так, вони діють всупереч своїх же інтересів. Замість того, щоб висувати перелік вимог або майже нереалістичний, або адресований нечисленній групі людям, що вже десь задіяні (а як ще можна мати і певну кількість років досвіду, і навички, котрі реально здобути лише в процесі практичної роботи?), більш доцільно було б прагматичніше підходити до справи: навчати людей, давати їм шанс — так, щоб насправді було б реально закрити вакансію».

Проблема ще більш поглиблюється ще тим, що компанії автоматизують свою рекрутингову функцію. Скажімо, якщо заява кандидата не містить певних ключових слів, які занесені у програму, вона відкидається. У підсумку, нерідко до фіналу відбірного процесу потрапляють претенденти, котрі «набили руку» на складанні резюме чи навіть навчилися «обігравати» систему, а зовсім не ті, хто представляє потенційну цінність для фірми.

Окрім усього іншого, Пітер Каппеллі також підкреслює, що скорочення чисельності HR-підрозділів — ознака того, що компанії не мають наміру інвестувати у навчання своїх працівників. А це, в свою чергу, свідчить про те, що компанії дедалі частіше воліють не готувати власні кадри, а «полювати» на потрібних їм фахівців в інших фірмах.

Як, економлячи, втрачати гроші

Каппеллі звертає увагу на, здавалося б, парадокс: збільшуючи суми інвестицій в автоматизацію виробництва, компанії одночасно скорочують видатки на навчання персоналу. Якщо наприкінці 1970-х молоді робітники, у середньому, навчалися два з половиною тижня щороку, то згідно результатів одного із недавніх опитувань, 21% працівників не отримали ані хвилини навчання впродовж останніх п’яти років. А чимало виробничих підприємств загалом вирішило згорнути програму навчання персоналу. У підсумку компанії мають погано підготовлених робітників та, як наслідок, обладнання, що постійно виходить з ладу, а також нескінченні проблеми із якістю продукції.

До речі, компанії таких країн, як Німеччина та Норвегія, на відміну від американських фірм, й надалі мають добре розвинуті програми підготовки власних кадрів. Відповідно, працедавці цих країн набагато рідше скаржаться на нестачу кваліфікованих працівників.

Скільки вартує «фіолетова білка»?

Пітер Каппеллі вважає, що значною мірою деструктивні підходи до кадрового забезпечення ствердилися у компаніях тому, що вони не обтяжують себе підрахунками. Тому й радить керівникам поставити собі такі запитання. По-перше, «у яку суму обходиться компанії неспроможність закрити вакансію?». І по-друге, «у що обійдеться фірмі перенавчання фахівця, який вже в ній працює, у порівнянні з витратами на наймання нової людини, враховуючи, що, найімовірніше, її доведеться "переманювати" з іншої організації?». «Щойно ви отримуєте відповіді на ці запитання, то усвідомите, що хронічно відкриті вакансії — задоволення не з дешевих, — зазначає Каппеллі. — І безперервний пошук "фіолетової білки" — когось настільки унікального та досконалого, що знайти його неможливо, далеко не найкраща ідея для бізнесу».

Вихід із глухого кадрового кута, на думку автора книги, — у відновленні внутрішніх корпоративних навчальних програм та у зміцненні зв’язків бізнесу з учбовими закладами. Як приклад, Каппеллі наводить проект, який реалізує Незалежна нафтова асоціація Америки. У кількох школах Хьюстона діє навчальна програма, у рамках якої учні отримують усі знання та навички, котрі потрібні, щоб приступити до роботи на нафтохімічному підприємстві.

Загалом, керівникам компаній варто прийняти до уваги слова Пітера Друкера (Peter Drucker), який більше ніж десятиліття тому попередив менеджерів про те, що: «Погіршення стосунків між людьми та організаціями, у яких вони працюють, є смертельною небезпекою для бізнесу... І розвиток здібностей своїх працівників — найважливіше завдання бізнесу, основа основ його конкурентоспроможності в економіці знань».

За матеріалами strategy+business.