«Mindstuck»: 5 простих стратегій, як переконати будь-кого

Майкл МакКвін (Michael McQueen), відзначений багатьма нагородами спікер, бізнес-стратег і прогнозист трендів, поділився п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «Mindstuck: Mastering the Art of Changing Minds» («Зацикленість на думках: оволодіння мистецтвом змінювати свідомість»).

1. Ми використовуємо тактику 19-го і 20-го століть, щоб змінити свідомість 21-го

Кажуть, що можна привести коня до води, але не можна змусити його пити. Але що, якби ви це могли зробити? Провівши останні два десятиліття, допомагаючи лідерам та організаціям прийняти зміни, з якими вони воліли б боротися або ігнорувати, я вважаю, що змінити свідомість навіть найупертіших людей цілком можливо. Однак цей процес дуже відрізняється від того, що передбачає загальноприйнята думка.

Хоча впертість не є чимось новим, ми живемо в епоху, коли вона є більш поширеною, ніж будь-коли. Можна сказати, що впертість є однією з ознак нашої епохи. Проте змінювати думку людей — це те, на що ми витрачаємо більшу частину свого життя. Ми витрачаємо 40% свого часу на те, щоб вплинути на думку інших, але наші переконуючі зусилля є успішними лише у 3-5% випадків.

Однією з причин цього є те, що ми часто використовуємо тактику 19-го та 20-го століть, щоб змінити свідомість 21-го. Цю динаміку мені подобається називати ефектом Френсіса Бекона. Френсіс Бекон був вченим і філософом 17-го століття, якого часто називають одним із батьків-засновників Просвітництва. Головна ідея Бекона полягала в тому, що люди в основі своїй раціональні та розумні. Тому він припустив: щоб навчити людину або вплинути на неї, аби вона змінила своє мислення, потрібно надати їй достовірні докази та логічні аргументи. Таким чином, у них не залишиться іншого вибору, окрім як схаменутися і побачити сенс. В останні роки ми не тільки виявили, що це не так, але й навпаки. Навіть найнадійніші докази та логічні аргументи, як правило, змушують людей замикатися в собі, а не відкриватися.

Останні відкриття в науці про мозок дають підказки, чому так відбувається. Варто пояснити, що ми можемо бути розумними і раціональними, але тільки частина нашого мозку робить це добре. Я називаю її допитливим розумом, який живе у лобовій ділянці нашого мозку. Допитливий розум любить логіку, він скрупульозний і тонко відчуває нюанси. Однак він повільний і забирає багато енергії, тому ми використовуємо його набагато менше, ніж можна було б припустити. Насправді, наш допитливий розум відповідає лише за 5-10 відсотків наших сприйняттів і суджень. Решта нашого мислення відбувається в тій частині мозку, яку я називаю інстинктивним розумом. Наш інстинктивний розум є імпульсивним та ефективним і керується частинами нашого мозку, пов’язаними з лімбічною системою. Це одна з найдавніших частин нашого когнітивного апарату, яка зазвичай асоціюється з племінним устроєм, обробкою емоцій і рефлексами «бийся або тікай».

Одна з речей, яку наша лімбічна система робить найкраще, — це захищає нас. З погляду виживання, наші інстинкти добре служили людству тисячі років. Проблема в тому, що наш інстинктивний розум реагує однаково, незалежно від того, чи є загроза фізичною чи психологічною. Останні дослідження мозку показали, що коли ми стикаємося з інформацією або ідеями, які загрожують нашим думкам і переконанням, наш неврологічний інстинкт змушує нас задраїти люки і відступити перед власною впертістю. Навіть найкращі докази та логіка не зможуть отримати справедливого ставлення, коли це трапляється. Якщо ми будемо докладати більше зусиль у наших спробах переконати, то це незмінно призведе до зворотного результату. Вплив на інших завжди повинен починатися зі свідомих зусиль, спрямованих на роззброєння, а не на провокацію.

2. Зменшіть втрати

Однією з домінуючих емоцій, пов’язаних з упертістю, є страх. Хоча нам часто кажуть, що люди за своєю природою бояться змін, останні дослідження показують, що це неправда. Найбільше ми боїмося не змін, а втрат. Незалежно від того, чи це втрата гордості, гідності або впевненості, успішне переконання полягає не стільки в тому, щоб продати переваги змін, скільки в тому, щоб зменшити втрати.

Однією з рушійних сил цього процесу є те, що я називаю психологічними безповоротними витратами. Багато хто з нас знайомий з ідеєю економічних безповоротних витрат. Вона описує те, що відбувається, коли ми дотримуємося несприятливого способу дій просто тому, що ми вже вклали в нього стільки грошей і часу. Так само ми схильні триматися певних поглядів чи світогляду лише тому, що вклали в них час, енергію і (що найважливіше) свою репутацію. Як наслідок, ми будемо чіплятися за старі способи мислення замість того, щоб прийняти ті, які, як ми знаємо, є більш точними або будуть служити нам краще, тому що зміна нашої думки може коштувати надто дорого для нашої гідності. Ми починаємо боятися ефекту розплутування, запитуючи себе: «Якщо ця річ не є правильною, то що ще з того, що я вважав істинним, може виявитися хибним?».

Таке «проміжне переконання» може викликати занепокоєння. Цей психологічний дискомфорт спонукає наш інстинктивний розум знайти рішення, яке відновить безпеку впевненості — навіть якщо це означає ігнорування доказів, незважаючи на нестерпне відчуття, що щось не так.

Це має важливе значення для переконання. Коли ми просимо когось розглянути нову ідею або самі кидаємо виклик, це не прохання. Це означає не лише прийняття нової точки зору, але й відмову від старої.

Страх втратити впевненість стає особливо жахливим, коли ідеї починають асоціюватися з нашою ідентичністю. Навіть коли партнер бачить сенс у нашій точці зору, найтвердіша логіка не матиме ефекту, якщо він відчуває себе зобов’язаним зберігати свою позицію. Інша сторона може погоджуватися з нами в глибині душі, але ніколи не визнає цього, якщо відчуватиме, що втратить своє обличчя. Як стверджує Ед Копер (Ed Coper) у своїй книзі «Facts and Other Lies» («Факти та інша брехня»), «ми ніколи не повинні змушувати людей визнавати, що вони дурні, щоб визнати, що вони не праві».

3. Практичні способи уникнення опору при спробі впливу

Все зводиться до надання автономії. Люди погано реагують на примус, тому ми маємо подбати про те, щоб наше переконання не позбавило слухача відчуття контролю. Найкращий спосіб зробити це — переконатися, що люди відчувають, що у них є вибір. Найкраще про це сказав експерт із громадської активності Пітер Блок (Peter Block):

Одним із способів утвердити автономію людей (не даючи їм повної свободи дій) є техніка керованого вибору. Цей підхід багато батьків використовують зі своїми дітьми, але він не менш ефективний і в контексті лідерства. Так само, як батьки можуть дати дитині вибір щодо порядку виконання домашньої роботи, ми можемо запропонувати вибір, який дасть їй відчуття самостійності. Люди з більшою ймовірністю доведуть справу до кінця, якщо відчують, що мають певний контроль над процесом.

Окрім керівництва вибором, ще одним потужним методом утвердження автономії є надання можливості нічого не робити. Використовуйте ці шістнадцять слів після того, як звернетеся до них: «Якщо ви не можете цього зробити, я повністю зрозумію». Потім, після короткої паузи, продовжуйте: «Якщо зможете, я буду вам дуже вдячний". Звичайно, цей підхід має безліч варіацій — фрази на кшталт «будь ласка, не почувайтеся зобов’язаними» або «це повністю залежить від вас» — але принцип залишається незмінним. Інша людина зберігає право вибору. Це також підкреслює найбільш корисний і щедрий вибір, який вони могли б зробити. Даючи людям можливість вибору, ми майже гарантуємо, що вони оберуть «згоду».

Такі підходи ефективно мотивують зміни в поведінці, але той самий принцип застосовується і при впливі на переконання та думки. Примусові види переконання тут менш очевидні, але вони можуть набувати форми звернення до страху, сорому чи провини. Хоча гра на негативних емоціях може бути дуже ефективною для того, щоб викликати реакцію, в довгостроковій перспективі вона є контрпродуктивною, оскільки зазвичай відбувається за рахунок справжньої прихильності та довіри. Апеляція до вищих емоцій, таких як надія, альтруїзм і відповідальність, не лише надає людям свободу вибору, але й заохочує їх обирати на основі позитивного бачення себе і свого світу. Такі зміни мають набагато більше шансів закріпитися.

4. Важливість довіри

Після багатьох років вивчення того, що створює взаєморозуміння між людьми, нейроекономіст Пол Зак (Paul Zak) виявив, що найважливішим фактором для побудови довіри є наша людяність. Реальність, вразливість і навіть схильність до помилок призводить до вивільнення гормону окситоцину — нейромеханізму, який люди несвідомо використовують, щоб визначити, кому ми можемо довіряти.

Однак вразливість, як правило, є протилежною позі, яку більшість з нас приймає, коли намагається переконати. Замість цього ми зазвичай наводимо найкращі аргументи та найнеспростовніші докази. Ми вважаємо, що сила, напористість і відчуття неприступності зроблять нас переконливими. Такі речі, як сумнів і невпевненість, слід приховувати, бо вони свідчать про слабкість.

Перші майстри переконання мали зовсім інший погляд. Античні діячі усвідомлювали, що вразливість є необхідною основою для побудови прихильності та довіри. Римський ритор Квінтіліан знав це. На його думку, одним із найпереконливіших способів переконати людину було не просто визнання її невпевненості та сумнівів, але й готовність йти назустріч. Ця ідея стала відомою як dubitatio, від якої походить сучасне англійське слово dubious (сумнівний).

Численні дослідження останніх років підтвердили, наскільки ефективним є сумнів у собі в процесі привернення людей до нас та наших ідей. Наприклад, мета-аналіз, проведений соціальним психологом Кіпом Вільямсом (Kip Williams), показав, що присяжні більш прихильно ставляться до адвоката та його справи, якщо він виявляє слабкі місця в їхній справі до того, як це встигне зробити опонент. Цим самим адвокат показував, що він є справедливим, виваженим і чесним. Вироки статистично частіше виносилися на користь тієї сторони, яка першою звертала увагу на недоліки в своїй аргументації.

Хоча людині притаманне бажання показати себе в найкращому світлі, це непродуктивно і непереконливо. Щоб побудувати довіру і близькість із тими, на кого ми прагнемо вплинути, вразливість, невпевненість у собі та саморозкриття, швидше за все, змістять шальки терезів у потрібний бік.

5. Прагніть апорії

Самі принципи, практика та мета дебатів настільки змінилися протягом століть, що беззаперечні першопрохідці — Сократ, Аристотель і Платон — навряд чи впізнали б те, що ми сьогодні називаємо дебатами. Почнемо з того, що антична концепція аргументації була далека від гри з нульовою сумою. Йшлося не про перемогу чи поразку, не про набрані бали чи вихваляння власного «я».

Для Сократа та його сучасників програш у суперечці не був поразкою чи джерелом сорому та збентеження. Зовсім навпаки. Почуття, пов’язане з поразкою в суперечці, описувалося як момент просвітлення, самопізнання і свободи. У них була назва для цього: апорія.

За словами сучасного філософа Джеймса Гарві (James Garvey), античне поняття апорії означало «невагому мить, коли ви виринаєте з розумової колії, в якій перебували, — ви зупиняєтеся, ваші очі звужуються, і слова не приходять до вас». Відчуття апорії давало чудову можливість рухатися в новому інтелектуальному напрямку та осягати нові можливості.

Слово «апорія» означає «безвихідь», і саме це колись означало програш у суперечці. Це було визвольне і хвилююче відчуття — опинитися на незнайомій території, де наступний крок був незрозумілим. У своєму прагненні до інтелектуального вільного падіння стародавні греки могли пристрасно сперечатися годинами, але не з наміром домінувати над опонентом; їхньою метою була апорія.

У нашу епоху суперництва, коли рідко коли дискусія у публічній площині закінчується чимось іншим, ніж полем битви, нам варто було б відродити цю концепцію. Коли ми прагнемо переконати інших, ми повинні пам’ятати слова французького есеїста вісімнадцятого століття Жозефа Жубера (Joseph Joubert): «Метою суперечки повинна бути не перемога, а прогрес».

Хоча ми можемо виграти суперечку або козирнути аргументами перед опонентом, але якщо наша перемога здобута ціною стосунків — ми обидва програли. Більше того, малоймовірно, що відбулося справжнє переконання. Як зауважує американський письменник і колумніст Тім Крейдер (Tim Kreider), виснажити когось у суперечці — це не те саме, що переконати його. У контексті будь-якої взаємодії з високими ставками, коли ми прагнемо переконати іншу людину, нам усім потрібно ретельно зважити, що нас більше цікавить — донести свою точку зору чи досягти прогресу. Можливо, ми живемо в епоху впертості, але я переконаний, що переконання — це мистецтво, яким може оволодіти кожен.

За матеріалами Next Big Idea Club