Стратегічні зміни без потрясінь
Strategic Transformation: Changing while Winning
Як розповідається у старогрецькому міфі, корабель, на якому Тезей повернувся з Крита в Афіни, використовувався афінянами не одну сотню років. За цей час у ньому поступово замінювалися дошки, аж поки філософи не почали сперечатися — це той же самий корабель чи новий? А також — якщо побудувати новий корабель зі старих дощок, який з них буде автентичним? Парадокс Тезея, який можна сформулювати так: «Якщо всі компоненти старого об’єкту замінити новими, чи залишиться об’єкт тим же самим об’єктом?» — актуальний і для корпоративного світу. Хоча тут є свій нюанс: керівники компаній, які здійснюють трансформацію, практично не мають можливості замінювати застарілі «дошки» під час перебування «корабля» у гавані.
У своїй книзі «Strategic Transformation: Changing while Winning» Мануел Хенсманс (Manuel Hensmans), Геррі Джонсон (Gerry Johnson) та Джордж Їп (George Yip)1 аналізують можливість нового народження компанії аналогічно до Тезеївого корабля. В основі цієї праці дослідження питання — як фірмі здійснити глибинну трансформацію, перебуваючи у безпечній зоні?
На початку дослідження Хенсманс, Джонсон та Їп відібрали 215 британських фірм, з яких до «фіналу» потрапило лише чотири — BP, Cadbury Schweppes, Smith & Nephew та Tesco. Щоправда, під кінець автори вилучили BP, бо, як вони твердять, не отримали доступу до потрібної їм інформації. Отже, істинних героїв, названих дослідниками «успішними стратегічними "трансформерами"», залишилося усього троє. Хоча методика дослідження, яку застосували автори, наразилася на доволі жорстку критику (перед усе їм закидали неправильність порівнювання абсолютно різних організацій), книга містить чимало цікавих ідей, які дозволяють глибше зрозуміти сутність корпоративних перетворень.
Як зазначають Хенсманс, Джонсон та Їп, трансформація без потрясінь доступна лише тим, хто зможе зробити зміни невід’ємним складником своєї організаційної натури. Витоки успіху «трансформерів» — в іхній історії. Наприкінці 1950-тих — початку 1960-тих Cadbury Schweppes, Smith & Nephew та Tesco (частково свідомо, а частково вимушено) почали розвивати в собі чотири традиції, які автори визначили як «спадкоємність», «випередження», «дискутування» та «мобільність». У книзі розкривається зміст цих традицій, а також аналізується, як вони вкарбовувалися у колективну свідомість компаній-«трансформерів», даючи їм змогу демонстрували стабільно-високі фінансові результати і при цьому реалізовувати масштабні перетворення.
Головний висновок книги: якщо керівники прагнуть створити фірми, здатні запроваджувати зміни без потрясінь, то вони повинні не тільки змиритися з існуванням альтернативних угруповань менеджерів, що мають погляди, відмінні від домінуючих, але й також їх культивувати. Адже бізнесу конче потрібні творчі колізії і, як наслідок, активна полеміка щодо того, яким він має бути. Крім усього, важливо підтримувати певний рівень стратегічної спадкоємності.
За матеріалами strategy+business.
1 Мануел Хенсманс — професор стратегічного управління Брюссельської школи економіки та менеджменту; Геррі Джонсон — почесний професор стратегічного управління школи менеджменту Ланкастерського університету (Велика Британія); Джордж Їп — професор менеджменту Китайсько-Європейської міжнародної бізнес-школи (Шанхай, КНР).
|
