Чому зворотний зв'язок не працює як слід
Thanks for the Feedback
Дуже часто зворотний зв'язок, який більшість із нас використовує щодня, не дає бажаних результатів. Чому це так и як зробити «фідбек» по-справжньому ефективним? Цій темі присвячена книга «Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well (Even When It Is Off Base, Unfair, Poorly Delivered, and Frankly, You’re Not in the Mood)» («Дякуємо за зворотний зв'язок. Наука і мистецтво правильного надання зворотного зв’язку — навіть якщо він неточний, несправедливий, погано наданий або отриманий тоді, коли у вас не найкращий настрій»).
Термін «зворотний зв'язок» позначає вплив результатів функціонування системи на її подальшу результативність. Це поняття ввійшло в мовний обіг підчас Промислової революції, а після Другою світової війни, коли почалося системне вивчення сфери індустріальних відносин, воно стало звичним у корпоративному світі, де використовується для описання процесів, що відбуваються після отримання індивідами інформації, покликаної скоригувати їхні дії.
Дуже швидко зворотний зв'язок було «канонізовано» як найважливіший метод управляння результативністю як окремих людей, так і цілих структур. Втім, попри свою популярність, цей підхід так і не перетворився на «чарівний жезл» підвищення ефективності, а скоріше навпаки, став предметом недовіри та джерелом побоювань з боку тих, хто потрапляв в зону його дії. У своїй книзі «Thanks for the Feedback» Дуглас Стоун (Douglas Stone) та Шейла Хін (Sheila Heen), викладачі Гарвардської школи права та автори відомої праці «Difficult Conversations» («Непрості розмови»), написаної спільно з Брюсом Паттоном (Bruce Patton), зазначають, що 50% людей сприймають підсумок оцінювання результативності своєї діяльності (який практично зводиться до зворотного зв’язку) як несправедливий чи неточний, а понад 60% керівників вважають: їхнім менеджерам хронічно бракує мужності для того, аби надавати чесний зворотний зв'язок.
Інакше кажучи, процес надання зворотного зв’язку призводить до безладу, котрий аж ніяк не сприяє підвищенню результативності. Тому багато хто здригається від однієї лише фрази: «Чи готові ви вислухати зворотний зв'язок?».
Але все ж таки, чи може зворотний зв'язок запрацювати нам на благо? Спираючись на дані численних досліджень, що проводилися, зокрема, в рамках ініціативи Harvard Negotiation Project, Стоун та Хін пропонують чимало цікавих методів та прийомів, які дадуть нам змогу ефективно сприймати зворотний зв'язок.
Але чому автори фокусуються на сприйнятті «фідбеку», а не на його наданні? Як підкреслюють Стоун та Хін, саме одержувачі інформації контролюють процес надання зворотного зв’язку: бо вони вирішують, які відомості та в якому обсязі необхідно сприйняти. Отже, виходячи з такої динаміки не варто витрачати час на вдосконалення навичок надання «фідбеку». Замість цього одержувачам зворотного зв’язку потрібно покращувати своє вміння вислуховувати інформацію, а також — розмежовувати, що в ній корисне, а що ні.
Для цього автори пропонують звернути увагу на три тригери, що перешкоджають нам повноцінно сприймати «фідбек». Так, дія «тригерів істини» нівелюється за рахунок нашого природного бажання заперечувати будь-яке зауваження, що, як нам здається, представляє нас у неправильному світлі («Але ж я цього не робив!»). «Тригер стосунків» змушує нас швидко переключати увагу з самої інформації на те, як ми ставимося до особи, яка її надає («Ви не маєте жодного права мені це говорити!»). Натомість «тригери ідентичності» — це щось на кшталт «кинджалу», котрий вражає нас у самісіньке серце: якесь тривіальне зауваження ми сприймаємо як оцінку нашої особистості («Все! Життя не вдалося! Якщо ви так думаєте — я закінчений невдаха!»).
Також автори пропонують читачеві скористатися з низки графічних інструментів. Наприклад, щоб наповнили реальним змістом всім набридлий труїзм — «в кожного з нас є недоліки», Стоун та Хін використовують «карту прогалин», на котрій видно, як наміри і припущення, якими ми керуємося, вчиняючи певну дію, обмежують нашу здатність побачити, як цей вчинок сприймається іншими. Рішення: розвивайте в собі здібність розділяти наслідки наших поведінкових проявів та наміри, що стоять за ними. Якщо ми зможемо це робити, то буде простіше усунути деякі «білі плями», що спонукають нас вчиняти деструктивні для себе дії.
Можливо занадто вимогливі читачі нарікатимуть на те, що книга трохи розбавлена «водою», — подеколи автори заглиблюються у пояснення, чому вони дійшли саме такого висновку, та як розвиватимуть тему далі. Але загалом це не зменшує цінності праці Стоуна та Хін, з якої кожний з нас може отримати корисні рекомендації, як ефективно застосувати зворотний зв'язок. Ця книга стане в нагоді всім, хто прагне ефективно управляти організацією чи командою — хто хоче зацікавити своєю ідеєю інших або просто навести лад в особистих стосунках.
За матеріалами strategy+business.
|
