Чому програми змін зазнають краху

Чимало книжок написано про сильних, яскравих лідерів, яким вдавалося реалізовувати неймовірно складні корпоративні трансформації. Такі історії надихають та вражають, але в них немає відповіді на головне запитання — що і як треба робити, аби запроваджуючи зміни досягти визначених цілей.

» Докладніше на Amazon

Зрештою, з глибинними змінами Поттрак стикався не лише у корпоративному контексті. Його публічне звільнення з посади співкерівника Schwab стало поштовхом для дуже складної внутрішньої трансформації, що, як кажуть люди, котрі добре знають Поттрака, привело до розкриття в ньому таких невластивих для перших керівників рис, як скромність та вразливість.

Сьогодні Поттрак — засновник кількох компаній; також він продовжує викладати у Вартонській бізнес-школі курс, присвячений запровадженню проривних змін, на матеріалі якого в основному ґрунтується книга. Але, крім цього, вона також містить великі інтерв’ю, які автор провів з діючими головами компаній, зокрема, з Рене Джеймс (Renee James), президентом Intel; Говардом Шульцем, генеральним директором Starbucks (Howard Schultz) та Дейвом Барджером (Dave Barger), CEO авіакомпанії JetBlue.

«Stacking the Deck» складається з двох частин: у першій автор пропонує дев’ять кроків, що можуть стати основою трансформаційної ініціативи у вашій компанії; друга присвячена навичкам, потрібним для стимулювання вашої команди до дій. Думка, яку прагне донести Поттрак до читача, проста: «Очолювати зміни — означає вести за собою людей. Будь-які трансформації, масштабні або ні, у підсумку проваляться, якщо ви не матимете лідерських вмінь».

Поттрак дуже скрупульозно висвітлює нюанси різних «як» — кожний розділ книги завершується планом дій, покликаним допомогти запровадити кожний крок ініціативи. Але при цьому автор наголошує, що по великому рахунку відповідальність за успіх чи провал ініціативи несе особисто лідер. По-перше, він повинен усвідомлювати, у якому стресі перебувають люди під час запровадження змін, а тому не боятися відзначати всі їхні успіхи та досягнення. Адже це може розрядити атмосферу психологічної напруги, привносячи до неї долю позитиву. І ще, лідер мусить представити всеохоплюючу візію, яка б дала людям змогу уявити, що чекає їх у завершенні програми змін. Але, можливо, найважливіше завдання керівника — це правильно підібрати людей до команди, яка реалізовуватиме ініціативу. Як зауважує Поттрак, показники результативності важливі, але їх не можна зводити в абсолют. «Пам’ятайте, що сутність управління змінами у генеруванні імпульсу, котрий би дозволив руху до цілі набирати обертів; при цьому йдеться про управління як реальними подіями, так і процесом їхнього сприйняття», — пише автор книги.

Серед найцікавіших епізодів книги — оповідь про повернення Говарда Шульца на пост керівника Starbucks у часи, коли обсяги продажів компанії різко скоротилися. Тоді, вибачаючись перед персоналом за такий стан справ, Шульц не втримався від сліз. «Звісно, ніхто не планував прилюдно розплакатися, я лише хотів сказати людям, що ми як лідери зрадили їх та їхні родини», — сказав він пізніше.

Якби Шульц «пустив сльозу», просто добре граючи роль стурбованого керівника, можливо, компанія так і не подолала б кризу. Але він не грав — тому й зміг встановити міцний зв’язок з підлеглими, згуртовувати менеджерів навколо ідеї — взяти на себе повну відповідальність за діяльність торгових точок, які вони очолювали. «Донесення змісту змін не стільки в мотивуванні підлеглих (обміні потрібних результатів на винагороду), скільки в тому, щоб надихнути їх (апелюючи до глибинного прагнення людини бути причетним до чогось по-справжньому значущого»), — пише Девід Поттрак. Ось вам і вичерпна відповідь на запитання — чому більшість програм змін завершуються невдало.

За матеріалами Fortune.