Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер

Источник: Zillion

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Это важное и довольно приятное чтение для всех — пока вы не изучили влияние триггеров на свою жизнь, будет сложно работать, общаться, строить отношения и жить в среде. У этой книги есть огромное достоинство — она примиряет то, что всегда сталкивается в нас в моменты рефлексии по поводу новой болезненной ситуации. Осмысливая свое глупое, некрасивое, проигрышное поведение, мы всегда видим несколько причин, почему поступили именно так (был тяжелый день, кто-то вывел нас из себя, случилось что-то непредвиденное и т. д.). В то же время, оправдывая себя, мы ощущаем вину и досаду — вроде причины были, но если бы существовала машина времени, мы бы вернулись, чтобы повести себя спокойнее, мудрее и терпеливее. Каждый раз мы одновременно «жертва обстоятельств» и «виноватый, который мог бы справиться лучше».

«Триггеры» соглашаются с нами по обоим пунктам. Если вы всегда чувствуете себя жертвой среды, вы недалеки от истины — нас действительно постоянно атакует среда. Не специально и не именно нас, она просто так устроена, что в ней много действующих лиц и спусковых механизмов. Если при этом вы досадуете на себя, что снова сглупили, то сглупили вы даже больше, чем кажется, потому что, скорее всего, у вас в целом неверный подход, обусловливающий новые неприятности.

Маршалл Голдсмит больше 30 лет тренирует руководителей и проводит исследования в области лидерства и эффективности: в одном из них приняли участие 86 000 человек по всему миру. Он постоянно изучает, как триггеры превращают нас из доброго, умного и увлеченного человека в сгусток негатива, который выплесками раздражения вредит карьере и рушит личные отношения. В процессе Голдсмит разобрался, что и как с этим делать: как защищаться от провокаций среды и создать себе систему позитивных триггеров. Кстати, деньги он берет только в том случае, когда окружение клиента в личной беседе подтверждает устойчивые перемены к лучшему.

Позитивные триггеры позволяют не просто гасить деструктивное поведение, но еще и вырабатывать новые привычки, чтобы сбросить вес, наладить отношения, продвинуться по карьерной лестнице и вообще меньше стрессовать себя и других. Итого: отличная книга, настольная, сохраните себе в закладки и на рабочий стол.

Идеи из книги

Среда и триггеры

• Всеобщая «болезнь» — непонимание среды обитания. Жизнь в среде — это война. Среда контролирует и использует нас. Миру интересно, что он может получить от нас. Среда обитания — безостановочный триггер и машина для истребления силы воли. Жизнь всегда вносит коррективы в нашу систему приоритетов и испытывает нас на прочность.
• Влияние триггеров огромно, а их количество бесконечно. Триггером может стать все, что провоцирует перемены в мыслях и действиях. Триггеры атакуют 5 органов чувств и сознание — и мы не замечаем, что изменились. Триггер поведения может быть внешним или внутренним, прямым или косвенным, сознательным или бессознательным, предсказуемым или неожиданным, вдохновляющим или расхолаживающим, продуктивным или непродуктивным. Один и тот же триггер — но ответ будет разным у двух людей.
• Когда мы попадаем в новую обстановку, где меняются «кто, что, когда, где и почему», меняемся и мы. Одна среда облагораживает, а другая убивает добрые чувства. Когда мы попадаем в обстановку нетерпения, конкуренции и враждебности, она меняет и нас. Самая разрушительная — высококонкурентная среда, которая толкает на компромисс с тем, что мы считаем правильным. Не обязательно просить людей делать что-то аморальное или незаконное — они сами начнут так решать задачи, чтобы выжить в среде «достигай, чего бы это ни стоило». Иногда достаточно изменения одного фактора, чтобы идеальная среда превратилась в бедствие, а непродуктивная — в располагающую к работе.
• Мало кто учитывает то, что вероятность маловероятных событий математически высока. (Голдсмит имеет степень бакалавра по математической экономике.)
• Ведущий Дэвид Леттерман с 1980-х годов экспериментировал с температурой в помещении и обнаружил, что его шутки лучше всего воспринимают при 13°C. После этого он всегда вымораживал студию.
• Мы не можем контролировать среду, но можем выбирать, как реагировать.

Сожаления и изменения

• Каким было ваше главное изменение в жизни? Сожаление возникает всегда, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели бы быть. Вдобавок мы не знаем, как меняться. Мотивация, понимание и возможности — разные вещи. Если мы не меняем негативного поведения, то выбираем худшую позицию и создаем основания для будущих сожалений. Каждый несет ответственность за изменения, которых хочет достичь. У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения.
• Некоторые люди говорят, что хотят измениться, а на самом деле нет. Хотите измениться — особенных дней, которыми вы обычно оправдываете срывы, больше не существует.
• С утра и до момента, когда засыпаем, мы делаем выбор — быть полезными, вредными или нейтральными. Если не выбираем осознанно 1 и 3, то начинаем доказывать, что лучше других, — вредим.

Избавление от иллюзий

• 15 внутренних убеждений становятся причиной неудачи еще до того, как она произойдет. Сначала мы обосновываем бездействие, а потом теряем интерес к результату. Одно из самых вредных внутренних убеждений — презрение к простоте инструкций и системе.
• Самоизменению мешают самоуверенность, прокрастинация, путаница, упрямство, магическое мышление, разочарование и триггеры среды обитания.
• Среднестатистический обыватель тратит 140 000 часов на просмотр рекламы по телевизору.
• Многие верят в то, что сегодняшняя модель поведения представляет их постоянную личность — «настоящего меня». Мы отказываемся адаптировать поведение из ложного страха потерять себя.
• Представления о справедливости заставляют нас думать, что усилия и работа будут вознаграждены, но если вознаграждение показалось недостаточным, мы чувствуем себя обманутыми и разочарованными. Самоизменение — это уже достаточная награда.
• «Мне сложно хвалить людей». У вас неизлечимое генетическое заболевание, которое мешает признавать чужие заслуги?
• Во время исследования у 80 000 профессионалов спросили, как они оценивают собственную работу. 70% верили в то, что входят в 10% самых влиятельных сотрудников. 82% были уверены, что они среди лучших 20%. 98,5% считали, что они превосходят половину.
• «Я буду счастлив, когда…». В любой ситуации мы можем жить в одном из трех измерений: в прошлом, настоящем или будущем. Прошлое — это муки сожаления. Будущее — это нетерпеливость и ложные предположения. Настоящее — возможность что-то изменить к лучшему осознанными действиями прямо сейчас.
• Ответ, который приличен в одной среде, неадекватен в другой.
• Склонность к перфекционизму портит карьеру.
• Стыд, вина, деньги, обязательства, вежливость влияют на нас, когда есть тренер, наставник. Голдсмит платит женщине по имени Кейт, чтобы она звонила ему вечером и спрашивала, что он сделал.
• Мы выдаем себе индульгенцию за недостатки. Мы мастера в поиске козлов отпущения. Среднестатистический служащий жалуется на руководителя 15 часов в месяц.

Общение с людьми и менеджмент

• Если у вас непреодолимая потребность быть самым умным в комнате и доказывать свою правоту, то вы теряете возможности — люди не выносят давления и запугивания. Питер Друкер: «Наши жизненные цели должны положительно влиять на ситуацию, а не доказывать, насколько мы правы или умны».
• Мы можем превращать друзей в чужих, если относимся к ним как к чужим. Лучший способ иметь лучшего друга — быть лучшим другом.
• Лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы их подчиненные.

Новое поведение

• Проанализируйте обстановку и посчитайте, сколько поведенческих ролей вы играете в течение дня.
• В каждом из нас живут лидер/стратег/менеджер, который планирует измениться, и подчиненный/исполнитель/сотрудник, который должен осуществить задуманное. Мы лучшие стратеги и худшие исполнители. Мы хорошо ставим цели, но плохо их достигаем.
• Когда качество работы имеет незамедлительные последствия, мы делаем все лучшим образом. Но большая часть дня состоит из микромоментов, когда мы не ассоциируем ситуацию с последствиями и не следим за поведением.
• Первый принцип: «Готов ли я сейчас приложить усилия, чтобы изменить к лучшему эту ситуацию?». Это формула: 1) сила воли + ответственность + готовность принять последствия действий; 2) концентрация на текущем моменте; 3) оценка значимости; 4) желание сделать мир вокруг лучше; 5) фокус на конкретной проблеме.
• Волшебные ходы: извинение, просьба о помощи, оптимизм, активные вопросы. Пассивный вопрос заставляет людей задумываться о том, что могут сделать для них. Формула активного вопроса побуждает подумать, что они могут сделать для себя, и содержит позитивный триггер.
• Ежедневные вопросы заставляют сформулировать, что мы хотим изменить, позволяют оценивать уровень усилий, разбивают самоизменение на 24-часовые этапы и нейтрализуют нетерпеливость.
• По формуле «Сделал ли я все возможное, чтобы …?» придумайте ежечасный вопрос, напишите карточку или установите напоминание с вибросигналом.
• Американский ученый, экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер сказал: «Половине лидеров, которых я знаю, не нужно учиться тому, что надо делать. Им нужно учиться тому, чего делать не надо».
• Иногда лучше отступить и сказать: «Я уклонюсь». Для гольфистов скучный раунд — лучшая партия.
• Используйте схему «Колесо перемен». В любой ситуации у вас есть четыре выбора: созидание, сохранение, устранение и принятие. Мы нечасто практикуем сохранение и редко хвалим себя за то, что не испортили чего-то.
• Американский специалист по управлению, профессор нескольких университетов, ученый Пол Херси сказал Голдсмиту: «Ты слишком хорош в том, что ты делаешь. Ты зарабатываешь слишком много, когда продаешь свои лекции компаниям. Ты не работаешь на свое будущее. Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь и не придумываешь ничего нового. Ты можешь продолжать так довольно долго. Но так ты никогда не станешь тем, кем хочешь быть».
• Прокрастинаторам: найдите смысл в работе, которую не можете начать или доделать; поработайте через силу, чтобы увидеть прогресс. Смысл поддерживает даже в самых тяжелых обстоятельствах. А прогресс делает любую работу осмысленной.
• Питер Друкер: «Каждое решение принимается человеком, имеющим власть над этим. Смиритесь».
• Если вы замечаете за собой неадекватные реакции, это признак отсутствия структуры. Структурируйте день, структура замедляет эмоциональное истощение и ослабление самоконтроля. Проще приживается простая структура.
• Есть разница между тем, чтобы достичь желаемого состояния и оставаться в нем, стать CEO и быть CEO. Чаще всего у нас неверное представление о будущих испытаниях.

Что еще вы узнаете

• Что такое «эмоциональная цена».
• Почему мы все понимаем, но не ложимся спать вовремя. Что представляет собой феномен задержки времени отхода ко сну, открытый голландскими учеными.
• Что такое «конкурирующий ответ» и в каких случаях его используют.
• Что такое «волнующее художественное заблуждение».
• Что такое «эффект обратного результата».
• Что такое «сила эго» и «истощение эго».
• Что такое «усталость решений».
• Как использовать схему «Колесо перемен» в HR.
• Как вести себя на собраниях и совещаниях.
• Как сбросить вес, используя таблицу активных вопросов.
• Какую таблицу ежедневных вопросов составил для себя авторитетный бизнес-консультант.