Гармонія стратегії і тактики

» Докладніше на Amazon

• що ви пропонуєте (продукт/бренд)?
• кого ви обслуговуєте (клієнти/партнери)?
• де ви виходитимете на ринок (канал/ринок)?
• як ви провадитимете діяльність (спосіб монетизації/процеси)?

Книга містить низку цікавих ілюстрацій цього підходу; серед яких, напевно, найцікавішою є історія трансформації структури, яку свого часу очолював Хосла.

2007-го, коли Санджай Хосла прийшов у Kraft, компанія безперестанно виходила на все нові й нові міжнародні ринки, при цьому необґрунтовано розпорошуючи величезні ресурси. Одним із перших кроків, які Хосла вчинив на новій посаді, стала реалізація програми «5-10-10», відповідно до якої тодішній портфель Kraft, який містив більше ніж 100 брендів та 60 країн, було скорочено до п’яти категорій продуктів, 10 брендів та 10 ринків. Впродовж шести років доходи підрозділу розвитку ринків зрости втричі та досягли $16 млрд., а рівень прибутковості збільшився на 50%.

Система «5-10-10» запроваджувалась через семінари, що проводилися у принципово новому для компанії форматі. Їхні учасники заохочувались вільно висловлювати свої думки, ідеї та пропонувати практичні рішення (при цьому заздалегідь визначений порядок денний дотримувався неухильно). Не останню роль у формуванні атмосфери відкритості відіграло правило, згідно якого всі топи, що були присутні на цих зустрічах (включаючи самого Хослу), повинні були сидіти мовчки. «Метою було створити умови, за яких дискусія могла б набрати обертів, не прив’язуючись ані до підходів, що вже застосовуються, ані до чиїхось улюблених ініціатив, — пишуть автори. — Якщо ж дати керівникам змогу брати участь в обговоренні, вони з допомогою однієї лише міміки можуть зруйнувати відкритість, потрібну для досягнення найкращих результатів».

Децентралізований підхід до проведення нарад та семінарів знайшов продовження у наданні ширшої автономії менеджерам Kraft (яка до цього була дуже централізованою компанією). Останні отримали більшу незалежність у процесі прийнятті рішень, а також можливість більшою мірою впливати на організацію в цілому. Серед результатів нововведень — найбільший за останні роки маркетинговий успіх компанії. Коли під час Суперкубку-2013 на стадіоні у Новому Орлеані згасло світло (через кілька секунд після початку другого тайму), і гру було перервано більше ніж на 30 хвилин, маркетингова команда Oreo розіслала твіт, у якому розвивалася тема відомої реклами печива «Покрути, лизни, булькни в молоко», та котрий звучав так: «Зникло світло? Жодних проблем. Ніхто не заважає вам "булькнути" в молоко у темряві». 10 тис. ретивітів цього короткого рекламного повідомлення, зроблених за одну годину, принесли компанії чималі надходження. «Повноваження запустити такий твіт було зсунуто настільки далеко вниз, що це дозволило прийняти рішення миттєво», — зазначають автори. Цей приклад показує, які вигоди може отримати компанія, де стратегія і тактика реалізуються в унісон.

Книга Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth потрапила у список найкращих книг 2014-го року в області корпоративної стратегії за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.