Становлення лідера: не рефлексії, а дії
Людина може повною мірою розкрити свій лідерський потенціал, лише виходячи поза межі зони комфорту, — вважає Ермінія Ібарра (Herminia Ibarra)1.
«Узнати те, що вам потрібно знати про себе та свою роботу, можливо лише вчиняючи дії — одних тільки рефлексій недостатньо», — зазначає Ібарра. — Коротко кажучи, зміна приходить ззовні, а не народжується всередині вас». Це лише два приклади тез, представлених у новій книзі Ермінії Ібарри (Herminia Ibarra) «Act Like a Leader, Think Like a Leader» («Дійте, як лідер — думайте, як лідер»), що йдуть всупереч з поширеним способом мислення, яке наголошує цінність заглиблення в себе та інтроверсії.
Ібарра, ветеран Гарвардської бізнес-школи, професор кафедри лідерства та навчання INSEAD, намагається донести до читачів просту, хоча і не надто приємну для декого думку — в часи безперервних тектонічних змін слід придати власній особистості стійку форму ще до того, як її почнуть формувати «хиткі піски» корпоративного світу та технології. Це означає: людина мусить навчитися діяти як лідер перед тим, як отримає призначення на вищі управлінські позиції. А шляхом до цього є вихід із зони комфорту, бо лише так можливо розвинути у собі «аутсайт» (так, на відміну від інсайту, автор називає осяяння, яке індивід отримає не через роздуми, а в процесі дій).
Отже, люди повинні долати силу тяжіння інерції. Ібарра звертає увагу на те, що психологічні та фінансові стимули можуть змусити нас вдосконалюватися у сферах, де ми почуваємо себе досить впевнено. «Але коли ми приділяємо все більше часу розвитку того, що робимо дуже добре, поза межами нашої уваги залишаються інші, не менш важливі речі», — пише автор. Тобто залишаючись у царині наших компетенцій, ми створюємо умови для свого провалу, якого важко уникнути за умов зміни обставин. Можна роками шліфувати свою майстерність редактора друкованого видання, менеджера супермаркету електроніки чи операційного директора шахти, а певної миті побачити, як ваші професійні знання знецінилися (або й навіть повністю застаріли).
Як стверджує Ібарра, уникнути цієї «пастки компетенцій» можна, якщо розглядати свою актуальну посаду як платформу для розвитку «аутсайту» та лідерських вмінь. Як саме? Виділивши у вашому графіку певний час, ви можете взяти участь у проектах, що знаходяться поза зоною ваших професійних навичок; свідомо докладаючи зусиль до формування мережевих контактів з людьми, котрі мають інший фах та працюють в інших галузях; знаходячи ситуацію, у якій ви почуваєте себе некомфортно, скажімо, вперше для себе виступіть на конференції чи нараді. «Відходьте якнайдалі від звичної для себе поведінки», — пропонує автор книги.
Рекомендація «примірювати» нову ідентичність виглядає малоприйнятною у світі, де стверджується культ вірності власному «я». Але Ібарра намагається показати, що дотримання природною для людини лінії поведінки може стати на заваді розвитку її кар’єри. Так, прагнення зберегти свою ідентичність може завести індивіда, котрий готується зайняти управлінську позицію вищого рівня, у «глухий кут». Як сказала Ібарра в одному зі своїх інтерв’ю, ми як люди здебільшого не фокусуємося на потребі розвивати нові вміння до часу, коли вони стають потрібними. Автор ілюструє цю дилему на власному прикладі. Опинившись на викладацькій посаді, вона була змушена відмовитись від звичного спокою академічних досліджень та освоювати нове для себе амплуа — людини, здатної стимулювати високу активність студентів MBA у процесі навчання. А коли Ібаррі запропонувати очолити кафедру INSEAD, першою думкою було те, що нова позиція негативно впливатиме на її здатність робити те, що вдавалося найкраще, — а саме писати наукові праці та вчити студентів. «Я не була готова до лідерської ролі, бо не вважала це роботою», — зазначає автор. Щоб розвинути у собі «аутсайт», Ібарра, зокрема, почала створювати мережеві контакти поза межами власної зони комфорту та долучитися до нових для себе спільнот, зокрема, до Всесвітнього економічного форуму.
«Я раджу людям приділяти десь 10-15% відсотків свого часу "побічним" проектам — формуванню контактів з людьми, які заходяться поза полем вашої професійної діяльності», — пише Ібарра. Звісно, не кожна організація готова дати людям хоча б трохи часу на свій розвиток. Скоріше, все навпаки: більшість компаній рухається у протилежному напрямі. Також пораду Іберри не можливо однаково успішно реалізувати в різних культурах. За її словами, «якщо в американській культурі ієрархічні відмінності виражено меншою мірою і ви можете підійти до будь-кого та представитися, то зробити це у Франції набагато складніше».
Проте ви завжди повинні пробувати щось змінювати в собі. Адже, ця книга нагадує нам про те, що стати лідером неможливо в силу одного лише призначення на посаду, — це тривалий шлях, який треба пройти, розвиваючи набір певних навичок. «Дорости до лідерства в першу чергу означає вашу здатність стати для когось чудовим шефом, а не просто виконувати обов’язкову послідовність дій», — підсумовує автор.
За матеріалами strategy+business.
1 Ермінія Ібарра увійшла до переліку «Thinkers50» за 2013-й рік (9-та позиція).
|
