Почему люди должны работать у вас?

Источник: Be in Trend

Каким должно быть лучшее рабочее место в мире? Именно такой вопрос задали Роб Гоффи (Rob Goffee) и Гарет Джонс (Gareth Jones) в своей новой книге Why Should Anyone Work Here? What it Takes to Create an Authentic Organization («Почему люди должны работать у вас? Книга о том, как создать особенную организацию»).

» Детальнее на Amazon

Авторы дают шесть рекомендаций для компаний, которые хотят стать более открытыми и привлекательными в глазах сотрудников:

• позвольте людям быть самими собой;
• сделайте предельную честность нормой;
• учитывайте способности людей и их интересы;
• отстаивайте реальные ценности;
• придайте работе смысл;
• упростите правила.

Может показаться, что эти расплывчатые идеи сложно воплотить в жизнь. Однако это вовсе не так: все рекомендации Гоффи и Джонса основаны на результатах исследований авторов.

К примеру, советуя позволить людям быть самими собой, авторы обращаются к проблеме соглашательства. Разумеется, некоторый уровень подчинения необходим в работе. Однако многие организации систематически, пусть зачастую и неосознанно, подавляют индивидуальность сотрудников. Отделы кадров широко используют модели компетенций, которые, как сказано в книге, «являются намеренными попытками сузить диапазон человеческих способностей. В сущности они указывают лишь на «подходящие» склонности, навыки и мотивы, которые затем тщательно оцениваются и поощряются. В организациях с устойчивой корпоративной культурой поддерживают лишь принятые ценности и модели поведения, тем самым рискуя стереть важные различия».

Строгое следование моделям компетенций и узким системам одобрения также означает, что многие так называемые кадровые эскалаторы — иллюзия. Гоффи и Джонс поясняют: «Многие крупные компании успешно взращивают блестящих управленцев. Однако новоиспеченные руководителей оказываются не способны или не готовы использовать свои личные особенности, чтобы вдохновлять окружающих на новые достижения. А ведь в этом и заключается задача настоящего лидера, а не просто управленца. Следует задавать другой вопрос: какие ваши личные особенности могли бы вдохновлять людей?»

И хотя для успеха организации требуется личностное многообразие, это не означает, что достаточно лишь нанять людей разных полов, возрастов и этнических принадлежностей. Настоящее разнообразие — это различия в образе мышления и убеждениях, которые могут указать компании на неожиданный, но выигрышный путь. Но уживаться с настоящими различиями непросто. В книге описывается, как компания LVMH, производящая предметы роскоши, справляется с разногласиями между дизайнерами, которые разрабатывают продукты, и менеджерами проектов и бухгалтерами, ответственными за доставку и прибыль. Главная задача в такой организации — сформировать культуру, где «противоположности смогут преуспевать и по-настоящему сотрудничать». Для этого LVMH специально отбирает не просто одаренных, но и честолюбивых дизайнеров. Сотрудники, которые хотят прославиться, с большей вероятностью оценят коммерчески привлекательные идеи.

Авторы полагают, что руководители в основном должны играть роль социальных архитекторов. Именно они должны создать сообщество, где будут «выстраиваться взаимоотношения, которые приведут к успеху во всех сферах». К примеру, для многих компаний главная задача — как можно быстрее обнаружить подающих надежды сотрудников. Однако Гоффи и Джонс рекомендуют уделять внимание развитию всего персонала и предоставить возможность совершенствования менее одаренным. Также следует учитывать влияние демографических факторов на сообщество: «Проблема в том, что карьера закончится задолго до ухода на пенсию: достигнув пика, мы будем вынуждены еще несколько лет продолжать работать на одном уровне, теряя мотивацию и чувство осмысленности». Другая задача социальных архитекторов — предугадывать, как люди отреагируют на переход в другую рабочую среду. В книге приводится пример: «В Unilever важное место занимают «международные категорийные менеджеры», отвечающие за работу по таким категориям, как мороженое или косметика для ухода за волосами по всему миру. Часто эти должности занимают руководители, которые продемонстрировали отличные результаты по продажам. Они получают повышение, переводятся в головной офис компании, но терпят неудачи: руководители скучают по суете на рынках и ежедневной борьбе с Nestle или Procter & Gamble. В головном офисе слишком спокойно».

Коммуникация — это вечная проблема для большинства организаций. В главе «Предельная честность» рассматривается вопрос о нежелании работников сообщать начальству плохие новости. Авторы предлагают организациям учредить собрания «плохих новостей» или «надежд и страхов», чтобы поощрять персонал открыто высказывать свои сомнения. Важную роль играет и выбор каналов коммуникаций: «Сегодня мы все зациклены на использовании только тех каналов, которые нам удобны. Однако для общения между работниками и заинтересованными лицами разных поколений нужно задействовать несколько различных каналов коммуникации».