Практически все успешные компании в мире проходят один и тот же жизненный цикл. В начале своего существования они похожи на сеть — нечто, подобное Солнечной системе, с Солнцем, планетами и спутниками. Основатель компании находится в центре этой структуры, остальные люди формируют «узлы», работая над различными инициативами и задачами. Передвижение по такой сети фактически и есть карьерный рост.
По мере своего развития бизнес становится более структурированным. У него появляется иерархия, четкие правила и управленческие процессы (планирование, бюджетирование, оценка, решение проблем и т. д.). В итоге такая, более зрелая, организация может продуцировать устойчивые результаты на постоянной основе.
Хорошо продуманная иерархия позволяет эффективно распределять работу между департаментами, филиалами и регионами. А если вдобавок к этому управленческие процессы отточены и эффективны — можно легко координировать работу тысяч сотрудников, расположенных в разных странах.
Ряд экспертов считает, что иерархия — пережиток прошлого. Они говорят, что нужно отказаться от организационной схемы и создать нечто вроде сети. Автор не согласен с таким мнением. Он убежден, что управляемые иерархии — это одно из величайших изобретений ХХ века, и оно все еще необходимо для нормальной работы компаний.
Однако у иерархий есть и существенные ограничения. Например, часто руководитель понимает: у него есть только небольшая команда ключевых людей, которым он может доверить важную задачу. Информация в иерархических структурах распространяется очень медленно, а коммуникация между разными уровнями затруднена. Порой менеджер может обнаружить, что некоторые политики и процедуры становятся барьерами, мешающими быстрой реализации стратегических инициатив.
Кроме того, фокус на ежеквартальных целевых показателях нередко вступает в конфликт с долгосрочными перспективами бизнеса. Для иллюстрации этого тезиса достаточно вспомнить типичную ситуацию, которая происходит на совещании. Если на повестке дня два вопроса: 1) обсудить крупную программу по стимулированию инноваций в компании и 2) подумать, как можно сократить затраты, то основное внимание будет уделено второму пункту. Существуют и проблемы «политического» характера: сотрудники часто боятся проявлять инициативу и делать что-либо без одобрения со стороны своего руководства.
Недальновидные управленцы склонны обвинять во всем своих подчиненных. Однако опытные менеджеры понимают: все эти проблемы — результат несовершенства организационной структуры. Нередко они пытаются бороться с описанными сложностями. Например, путем формирования кросс-функциональных команд или фокусировки на долгосрочных целях. Конечно, это помогает компании ускориться, однако только до определенного предела.
Для того чтобы скорость соответствовала темпам изменения окружающей среды, необходим новый подход к структурированию бизнеса. Он представляет собой эффективную комбинацию сети и иерархии, позволяет легче управлять компанией и вместе с тем ускоряет стратегические перемены. Автор книги проводит аналогию с компьютером, где установлены две операционные системы — пользователь может использовать преимущества обеих. А саму новую структуру он называет иерархически-сетевой, или дуальной.
