Как создать стартап, который изменит будущее

Источник: Kyivstar Business HUB

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Будущее и прогресс

Когда мы говорим «будущее», то чаще всего подразумеваем прогресс. Однако это понятие, по мнению авторов, можно трактовать неоднозначно. Они выделяют два вида прогресса: вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный (или экстенсивный) — это то самое движение от единицы к двойке и так далее, то есть повторение уже существующих лучших практик, копирование бизнес-моделей.

На мировом уровне горизонтальный прогресс выражается в глобализации: когда что-то, работающее в одной стране, переносится в другую. Типичным примером глобализации является Китай. Стратегией этого государства в течение долгих лет было копирование того, что они видят в развитых странах. Причем необязательно последовательно, как это происходило за рубежом: так, можно сразу перейти к беспроводной связи, а не строить сначала наземные линии.

Вертикальный (или интенсивный) прогресс — появление того, чего прежде вовсе не существовало. Это переход от нуля к единице. Главное слово, которое описывает данный вид прогресса, — технологии. Речь идет не только о компьютерных технологиях, хотя именно они в последние десятилетия активно развиваются. Технологией, по мнению авторов книги, можно считать любой новый и более продуктивный способ действий.

Считается, что будущее мира обеспечит именно глобализация, однако Питер Тиль не согласен с этим тезисом. На самом деле технологии — гораздо важнее. Если представить себе, что Индия сумеет скопировать США, и все ее население будет жить так же, как средняя американская семья, это приведет к экологической катастрофе. Если Китай увеличит производство энергии вдвое — пропорционально возрастут и вредные выбросы в окружающую среду. Без появления новых технологий глобализация может привести к масштабной катастрофе.

Как этого избежать? Сегодня перед бизнесом стоит амбициозная задача: разработать и внедрить технологии, которые обеспечат истинный прогресс, а не просто масштабирование уже существующих подходов. Надеяться на огромные бизнес-конгломераты тут вряд ли стоит. «Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний», — пишут авторы книги. Бюрократическая структура больших компаний, их нежелание рисковать — все это не способствует зарождению инноваций.

Впрочем, и в одиночку изобрести новую технологию не так-то просто. Оптимальным размером является команда из нескольких человек, то есть стартап. Они работают по такому принципу: чтобы дела делались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Ключевой критерий при определении численности команды — сколько человек может заразить своей идеей инициатор. Эти люди, объединив свои усилия, в атмосфере свободного мышления будут способны творить настоящие чудеса.

Фундамент успеха

«Любая великая компания уникальна. Тем не менее, существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала», — убежден Питер Тиль. Он шутит, что его друзья даже вывели «закон Тиля»: стартап, в котором наделали ошибок с самого начала, исправить невозможно. Поэтому задача основателя фирмы — заложить правильный фундамент.

Во-первых, нужно внимательно отнестись к вопросам партнерства. Люди, которые станут совладельцами бизнеса, должны хорошо узнать друг друга еще до того, как компания стартует. В противном случае это будет похоже на лотерею.

Для стартапа очень важна команда, но это не означает, что можно пренебречь выстраиванием качественной структуры. Авторы предлагают внимательно посмотреть на три ветви власти в компании:

• собственность: кто официально владеет акциями бизнеса;
• управление: кто направляет компанию каждый день;
• контроль: кто является лицом, принимающим бизнес-решения.

Обычно эти три функции распределены между разными людьми, однако это может существенно повысить шансы на возникновение проблем и конфликтов. Поэтому нередко целесообразно их смешать. Например, в небольших стартапах собственники могут самостоятельно осуществлять управление. А для контролирующего органа, скажем, совета директоров, целесообразно установить ограничение: не более трех-пяти человек.

Чтобы сотрудники работали эффективно, их необходимо привлекать на полную занятость. Тиль убежден, что только в этом случае они могут погрузиться в работу с головой. А чтобы их мотивировать, необязательно (а часто и бессмысленно) платить им много. Можно предложить им нечто лучшее — долю в своем бизнесе.

Также авторы предупреждают об одной распространенной ошибке: о высоких зарплатах топ-менеджеров. Питер Тиль весьма категоричен: «Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна на старте превышать $15 тыс. в год». Ведь щедрые оклады — это стимул к сохранению статус-кво, а не к развитию.

Успех своей компании PayPal Питер Тиль во многом объясняет тем, что он изначально стремился создать тесные, а не формальные отношения в коллективе. «Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним удовольствием работать вместе», — говорит он. Сформировавшаяся в итоге «мафия» помогала друг другу и потом, за пределами компании PayPal, во многих проектах.

Беззаветная преданность своему делу — это нечто вроде культа. Однако в случае с созданием стартапа она часто оправдана. «Лучшие стартапы представляют собой лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом», — пишут авторы. Может быть, только в таких условиях рождается по-настоящему необычная технология и возникает действительно нестандартное решение серьезной проблемы

С полной версией обзора вы можете ознакомиться здесь.