П'ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса
Джерело: m!nd
Що поєднує трьох видатних підприємців та яким чином їм вдалося стати одними з найвизначніших людей XX століття.
Бекграунд. Книгу, яка в оригіналі називається Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs, у 2015-му році написали Девід Б. Йоффі (David B. Yoffie) та Майкл А. Кусумано (Michael A. Cusumano). Автори навчають стратегіям у Гарварді та Массачусетському технологічному інституті вже майже 30 років. Робота над книгою розпочалася в середині 1980-х, та у цілому поєднує близько 100 інтерв’ю з керівниками, які раніше тісно співпрацювали з Ґейтсом, Ґроувом і Джобсом, але потім залишили відповідні компанії. У березні 2017-го вийшов переклад книги українською.
Сюжет. «Стратегії геніїв» базується на трьох основних припущеннях: по-перше, керівники компаній можуть багато чого перейняти від героїв книги, якими б унікальними ті не були. По-друге, уроки, описані в книзі, можна використовувати в різноманітних галузях, а не тільки у високотехнологічних компаніях. І по-третє, для досягнення успіху однаково важливі й стратегія, і її реалізація. Розділи книги носять назви одного з п’яти уроків.
Урок І. Дивись уперед, відраховуй назад
Стів Джобс колись сказав: «Ви не можете просто запитати у споживачів, чого вони хочуть, а потім намагатися дати їм це. На той час, як вам це вдасться, вони вже хотітимуть чогось іншого». Керівник повинен уміти передбачати потреби споживачів і кроки конкурентів, а також відчувати заздалегідь переломні моменти у галузі. І все це він має узгоджувати зі своїми можливостями.
Урок ІІ. Роби великі ставки, але не став на карту компанію
Азартність була однією зі спільних рис трьох великих керівників. Вони робили ставки на нові технології, на зміну галузевої структури та часто вдавалися до канібалізації власного бізнесу. Водночас вони вміли окреслити потенційні витрати в разі помилки і ніколи не ризикували втратити компанію. Їм було нелегко визнавати помилки, але саме вміння це робити та вчасно змінювати курс відрізняло їх від посередніх CEO.
Урок ІІІ. Створюй платформи й екосистеми, а не просто продукти
Джобс, Ґейтс та Ґроув не зосереджувалися на тому, щоб створювати суперпродукти або суперкомпанії. Натомість вони будували загальногалузеві платформи, які згодом об’єднували у відкриті екосистеми партнерів. Здійснити всі розробки самостійно неможливо, значно вигідніше створити глобальну спільноту новаторів, які підтримуватимуть ваш бізнес.
Урок ІV. Використовуй важелі та силу — дій за правилами дзюдо та сумо
Тактика сумо полягає у використанні переваг великих компаній — можливості купувати компанії конкурентів, вести жорстоку цінову політику, захоплювати постачальників. Дзюдо ж, навпаки, — це уміння перехитрити конкурента. Джобс, Ґейтс та Ґроув майстерно поєднували ці дві тактики. Будучи гігантами бізнесу, вони часто оточували свої компанії серпанком секретності.
Урок V. Побудуй компанію навколо власного «якоря»
Глибоке розуміння програмного забезпечення у Microsoft, «технологічна» дисципліна в управлінських та операційних процесах у Intel та почуття дизайну і легкості користування у Apple — саме ці ідеї і є «якорями», навколо яких Ґейтс, Ґроув та Джобс побудували свої компанії. Вони приділяли виняткову увагу цим напрямам, а решту доручали спеціалістам, які мали більше знань у відповідних сферах. При цьому завжди тримали у полі зору загальну картину.
Вам сподобається, якщо: ви завжди вважали Джобса, Ґейтса та Ґроува взірцями та у своєму бізнесі хотіли бути схожими на них. Якщо вам бракує мотивації та ви любите читати про цікаві кейси — ця книга для вас.
Вам не сподобається, якщо: ви очікуєте, що Стів Джобс, Енді Ґроув та Білл Ґейтс доклали руку до написання цієї книги. За винятком невеликого впливу Ґроува все, що описано в ній — це спостереження авторів та людей, які працювали з героями книги, коли ті входили до правління в Apple, Intel та Microsoft. Книга описує їхні перемоги і невдачі, не ідеалізуючи героїв.
Головна причина прочитати: зрозуміти, які саме риси характеру і манера поведінки, спільні для трьох абсолютно різних лідерів, стали секретом їхнього успіху, тоді як керівники багатьох більш інноваційних компаній не змогли втримати свій бізнес на плаву.
|
