Проблеми рівня 3: союз логіки та інтуїції

Традиційні підходи до розв’язання проблем, котрих нас навчають у бізнес-школах, хоча і спрацьовують у багатьох ситуаціях, мало можуть допомогти в умовах високої невизначеності. Які ж альтернативи пропонують фахівці?

» Докладніше на Amazon

Автори відносять до проблем рівня 1 питання, які мають доволі прогнозоване розв’язання. Наприклад, обсяги реалізації пішли вниз, а, як прийнято вважати, кожний долар вкладений у рекламу повинен генерувати додатний продаж на півтора долара. В свою чергу, проблеми рівня 2 являють собою, за словами авторів, «альтернативне майбутнє з низкою можливих варіантів». Наприклад, недавно найнятий торговий агент не виправдовує ваших очікувань, а ви точно не знаєте, як можна змінити цю ситуацію. Тож ви тестуєте деякі гіпотези доти, доки не знаходите правильне розв’язання. Натомість у разі виникнення проблеми рівня 3, ви навіть не можете сформулювати — в чому полягає її зміст, не кажучи вже про те, щоб хоча б приблизно уявити, яким може бути рішення.

Упродовж 50-ти років компанія Witness Coloplast, європейський виробник калоприймачів, ніколи не стикалася з проблемою падіння продажу. Більше того, його приріст стабільно вимірювався двохзначними цифрами. Але раптово все змінилося: лише за один рік компанія не виконала заплановані показники чотири рази. Ніхто не міг достеменно сказати, чому це сталося. В розпорядженні компанії була величезна кількість даних, включаючи історію продажу за п’ять десятиліть. У рамках одного дослідження, яке замовила Coloplast, було опитано тисячі людей, котрих попросили проранжувати 250 факторів, що вони могли враховувати, вибираючи калоприймач. Результати дослідження спантеличили всіх ще більше. Щось пішло не так, але компанія немала поняття, що саме. Coloplast стикнулася з проблемою рівня 3.

Як вважають Мадсб’єрг та Рамуссен, для розв’язання проблем рівня 3, які можуть охоплювати найширше коло питань (як-от визначення напряму руху компанії, пошук рушіїв зростання та виходу на нові ринки, вдосконалення моделей продажу, набуття розуміння реальної культури, що сформувалася в організації) потрібно застосовувати процес, котрий вони називають sensemaking («творення змісту»), коріння якого — у філософії та соціальних науках.

Традиційний підхід до вирішення проблем, який базується на ланцюгу дедуктивних умовиводів, добре спрацьовує в разі проблем рівнів 1 і 2, при розв’язанні яких ви можете використати дані, а також свій досвід та «чуйку». Проте, стикаючись із проблемою рівня 3, слід набратися терпіння та піти дещо довшим шляхом, розпочинаючи не з гіпотези, а з формулювання проблеми та збору даних. І тільки після цього ви можете висунути гіпотезу стосовно того, що вам вдалося з’ясувати. «Проривні інсайти не продукуються як товари на конвеєрі — вони з’являються як видовище чогось на горизонті, що ми ще не в змозі розпізнати», — пишуть Мадсб’єрг та Рамуссен.

Можливо комусь ідеї авторів здадуться занадто абстрактними, але це не так: книга містить добре структуровану модель реалізації ідеї «творення змісту».

Отже, спочатку потрібно сформулювати сутність питання. Скажімо, у випадку Coloplast початкове визначення проблеми було неправильним. Компанія намагалась зрозуміти, що потрібно для подальшого зростання продажу, проте після певних роздумів переформулювала зміст проблеми, поставивши запитання так — яким є досвід використання її продуктів? А далі розпочинається етап збору даних. І тут автори застерігають: не варто поспішати робити висновки, бо не виключено, що відповідь криється в інформації, котра, як здається, може не мати прямого стосунку до проблеми. Коли дані зібрано, починається процес розпізнавання патернів. Так, в ситуації Coloplast найбільш характерним моментом, на який вказували дані, було занепокоєння споживачів надійністю допасування калоприймача. Наступний етап може ознаменуватися появою інсайту. Coloplast довелося витратити чимало енергії та часу перед тим, як прийшло усвідомлення: ключ до розв’язання не в проектуванні різних «наворотів», а в усвідомленні того, що першорядне значення мають відмінності анатомічної структури кожної окремої людини. І, врешті-решт, наступає фінальний етап, в рамках якого ідея перетворюється на матеріальну річ. Для Coloplast це означало створення продукту, який би підходив до особливостей тіла абсолютно кожного пацієнта.

Можливо, найбільша цінність моделі, яку пропонують Крістіан Мадсб’єрг та Міккель Рамуссен, в тому, що вона передбачає повільний процес, котрий змушує керівників поставити під сумнів свої припущення стосовно компанії та її клієнтів, що, у свою чергу, може наштовхнути їх на проривні ідеї. Хоча такий підхід може здатися нереалістичним у часи, коли володарює швидкість, автори наводять низку відомих компаній, яким ця модель дала величезні вигоди. Серед них, зокрема, — Intel, Samsung, Lego, Novo Nordisk та Adidas.

Книга The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2014-року» (категорія «Професійний розвиток управлінців») за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.