Відкрита стратегія

У липні 2019 року голова та гендиректор Telefónica Хосе Марія Альварес-Паллет (José María Álvarez-Pallete) поставив своїм 115 000 співробітникам просте запитання: що б ви зробили для покращення компанії? Відповідь була гучною і зрозумілою: розробити нову стратегію. За чотири місяці потому він почав найбільшу реорганізацію в історії компанії. Альварес-Палеті зробив повну трансляцію в прямому ефірі «саміту керівників» компанії для всіх співробітників із можливістю реагувати та залишати коментарі. Ініціатива згодом розвернулася у ще більшому масштабі — цього року на їхній цифровій платформі було зафіксовано 11,5 мільйонів постів, коментарів та реакцій співробітників. Альварес-Палеті теж приєднався до процесу, показуючи свою відданість. Це був більш ніж разовий захід щодо пошуку вхідних даних.

Відкриття процесу стратегії таким чином породжує кращі ідеї, більш реалістичні плани та ефективніше виконання, ніж традиційний закритий підхід, — пишуть професори Крістіан Стадлер (Університет Варвіка), Джулія Хаутц (Університет Інсбрука), Курт Матцлер (Університет Інсбрука) і Стефан Фрідріх фон ден Ейхен (Бременський університет) у своїй змістовній та промовистій книзі «Open Strategy: Mastering Disruption from Outside the C-Suite» («Відкрита стратегія: освоєння майстерності підриву за рамками вищого керівництва»)¹. Але для цього, безумовно, потрібна велика мужність та навички.

Традиційно невелика група керівників розробляє стратегію за зачиненими дверима, а потім транслює її в організацію. Запрошення інших до участі часто розглядається як ознака слабкості, що применшує статус лідера, його авторитет та контроль. Однак реальність така, що лідерам часто буває важко самостійно розвивати творчі ідеї, будучи скутими їх загальноприйнятими поглядами та груповим мисленням. Ще складніше переконати своїх співробітників «підписатися» на нещодавно розроблену стратегію з огляду на те, що їм не було надано право голосу в тому, як її слід реалізовувати. Тому не дивно, що від 50% до 90% стратегій зазнають невдачі (включаючи добре відомі приклади таких гігантських компаній, як Nokia, GE та Daimler). Автори сміливо стверджують, що відсутність відкритості є більшою перешкодою на шляху до успіху, ніж неправильні стратегічні моделі, нестача інтелекту чи неякісні консультанти.

Відкрита стратегія — це більше, ніж набір тактик чи коригування існуючої стратегії. Від керівників потрібно, щоб вони повірили в те, що стратегія стане більш чіткою та дієвою, якщо буде задіяно більше людей. Відкриті лідери демонструють уразливість, визнаючи те, чого вони не знають. Вони відповідають на незнайомі ідеї підходом мислення «так, і...»: «так, це чудова ідея, і щоб вона запрацювала в нашій компанії, нам потрібно зробити X».

Передові співробітники, які найближче знайомі з потребами та проблемами клієнтів, мають отримати певну платформу, на якій вони могли б ділитися своїми ідеями. Роздрібний банк Barclays прийняв цей підхід під час уточнення свого стратегічного плану. Сторонні гравці, особливо з інших галузей, можуть допомогти пом’якшити вплив когнітивних упереджень, які перешкоджають здатності інсайдерів виявляти ранні сигнали про тренди, що виникають, якщо ці сторонні особи досить численні й отримують спонсорську підтримку. Сторонні спостерігачі також протидіють відсутності взаємного збагачення ідеями у великих організаціях — проблемі, яка переслідувала Microsoft, коли вона намагалася створити конкурента iPhone, і BP, коли погана взаємодія між технічною групою моніторингу безпеки та операційною групою в Deepwater Horizon BP призвела до катастрофічного розливу нафти 2010 року.

Але не слід плутати процес відкритої стратегії із загальнодоступністю. «Щоб добре реалізувати відкриту стратегію, ви не можете просто взяти та розкрити її», — пишуть автори. Є важливі нюанси: коли, як і наскільки відкрити процес. На ранньому етапі використовуйте цифрові платформи для краудсорсингу — запроваджуйте змагання та «джеми» для отримання якомога більшої кількості ідей. Ще в 2007 році Cisco Systems запустила I-Prize, глобальний конкурс, покликаний допомогти компанії побудувати свій наступний мільярдний бізнес; із 2500 зовнішніх заявок вона відібрала найкращу та присудила приз у розмірі $250 000 німецькій компанії, яка запропонувала інтелектуальну електричну мережу із сенсорним екраном та IP-технологією Cisco.

Коли ви перейдете на наступний етап розробки стратегії, зберіть особисто невелику групу. Це допоможе учасникам ділитися додатковою інформацією, заглиблюватись у деталі та вловлювати невербальні сигнали в обговореннях. Знову відкрийте процес для реалізації — наприклад, через спільноти — коли вам будуть потрібні люди для участі у розробці. Уникайте ризикованих дій:

Сенс не в демократії. Лідери мають діяти рішуче, іноді і в односторонньому порядку, щоб сформулювати стратегічне питання. У випадку з Saxonia Systems, німецькою компанією-розробником ПЗ, це означало запитувати людей: «Куди ми хочемо піти і як ми туди дістанемося?» Потім лідери мають вибрати, кого залучати, встановити правила та стимули взаємодії, вибрати платформу для участі та, зрештою, ухвалити рішення. Прозорість має фундаментальне значення: співробітники повинні розуміти, як їхній внесок було оцінено та реалізовано; інакше їхня участь сприйматиметься як стратегія «театру».

Не слід плутати відкритість із передачею конфіденційної інформації. Навіть у Bridgewater Associates, американській компанії з управління інвестиціями, відомою своєю радикальною прозорістю, певна інформація залишається конфіденційною та суворо обмеженою. Те саме і з військовими. Наприклад, ВМС США запропонували відповісти на кілька питань, що розглядалися ними, котрі не вимагали розкриття будь-яких конфіденційних оперативних деталей, таких як: які нові ресурси могли б переломити ситуацію з сомалійськими піратами? Або: які нові ризики можуть виникнути, що змінить ситуацію із сомалійськими піратами?

Автори виклали підхід із таким ступенем деталізації та ясності, що його можна одразу застосувати. А чудові візуальні ефекти яскраво втілюють у життя концепції та фреймворки. Двоє з авторів, Матцлер та фон ден Ейхен, є партнерами IMP Consulting, яка проводить програму під назвою Nightmare Competitor Challenge. Це особливо ефективно допомагає організаціям докладно подумати про руйнівників — перш ніж вирішити, боротися з ними чи стати одним із них. Діапазон та глибина тематичних досліджень — у бізнесі, у збройних силах, у сучасній науці та історії — демонструють ефективність підходу.

Можна більше говорити про розробку та реалізацію стратегії, коли ваша організація сильно залежить від інших учасників (в якості організаторів, партнерів чи помічників) в екосистемах. Тим не менш, це книга зі стратегії, яку необхідно прочитати будь-якому керівнику, інвестору, консультанту або вченому, який шукає свіжий, динамічний і всеосяжний підхід до стратегії у світі складності та невизначеності.

Окрім діагностики, автори задають сім запитань, щоб перевірити вашу відкритість перед тим, як ви почнете. Наприклад, таке: «Ви волієте слухати Майлза Девіса чи Йоганна Себастьяна Баха?» (Якщо вам подобається імпровізація, ви, швидше за все, схилитеся до відкритої стратегії.) Вони також рекомендують відкриватися поступово, визначаючи, які бізнеси найбільш схильні до збоїв, і посилюючи зовнішні голоси.

У міру того, як лідери прагнуть оновити стратегію своєї організації, щоб конкурувати у світі, що змінився, дотримуватися того, що і кого вони знають, може здаватися безпрограшною ставкою. Але коли вони стикаються із серйозними загрозами, їм слід зробити сміливий крок та розпочати свій стратегічний процес. Вони можуть досить просто знайти легіони співробітників і сторонніх осіб, готових, здатних і бажаючих допомогти в розробці планів, які будуть «свіжішими, інноваційнішими, поінформованішими та легшими у виконанні», ніж ті, які вони отримали б через традиційний процес.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2021-го року» (категорія «Стратегія») за версією strategy+business.