Здатність до самовідновлення і подолання кризи
Сьогодні глобалізація сприймається як факт, що має беззаперечно-позитивне забарвлення. Проте міжнародна інтеграція не лише дає компаніям нові можливості, але й створює для них серйозні ризики, які дуже часто залишаються недооціненими. Книга Йоссі Шеффі (Yossi Sheffi) «The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected» («Здатність до самовідновлення: як найкращі компанії управляють сферою непередбачуваності»)1 присвячена аналізу основних ризиків, котрі виникають для глобальних компаній на такій вразливій ділянці їхньої діяльності, як ланцюг постачань.
Серед найочевидніших подій, які можуть затягнути компанії до «воронки» непередбаченого, — землетруси, цунамі, урагани тощо. Так, сукупна сума збитків, які 2011-го поніс бізнес через примхи природи, сягнула $360 мдрд. Але і без природних лих ланцюг постачань міжнародних компанії може будь-якої миті зазнати «підриву», наприклад, стикнувшись із наслідками соціальних протестів, терористичних атак або чогось іншого. Вже зараз процес управління ланцюгом постачань, наприклад Intel чи GM, є не менш (а може й навіть більш) складним, ніж власне виробництво мікропроцесорів чи автомобілів.
Обсяги діяльності, що здійснюються в межах ланцюгів постачань, безперервно розширюються. (Якщо в період з 2003-го по 2013-й рік щорічні темпи зростання світового ВВП становили 30%, то обсяги міжнародної торгівлі збільшувались майже вдвічі швидше — на 55% кожного року.) А це означає, що неминуче являтимуть нові й нові ризики. Проблеми можуть виникати будь-де — в постачальників різних рівнів, у сфері корпоративної соціальної відповідальної або на інших ділянках. Тому досвідчений фахівець з управління ланцюгом постачань завжди приділяє чималу кількість часу обмірковуванню того, що може піти не так.
Отже, як наголошує Йоссі Шеффі, якщо кризових ситуацій уникнути не можливо, то компаніям залишається «грати на випередження», розвиваючи гнучкість та формуючі резерви, котрі дозволять пережити кризу. Також автор радить компаніям позбутися способу мислення, коли вважаться, що створення програми відновлення повноцінного функціонування ланцюга постачань — це дуже дороге «задоволення», яке може принести «дивіденди» тільки в разі настання катастрофи. В книзі показується, що здійснення щоденних кроків, спрямованих на розвиток здатності до самовідновлення, може стати рушієм процесу безперервного зменшення витрат, вдосконалення операційної діяльності, зміцнення репутації. А якщо трапиться біда, то вже підготовлена до цього компанія, своєчасно вчинивши певні дії, зможе зекономити мільйони доларів.
Автор показує, як «стадний інстинкт» змушує компанії приблизно однаково реагувати на кризу. Наприклад, якщо ритейлер стикається зі зменшенням обсягів продажу на Х%, він, як правило, скорочує закупки на ХХ%, а при подальшому падінні продажу ще на певний відсоток, знов може скоротити об’єми закупівель десь удвічі. Під час кризи 2008-го споживчий попит зменшився тільки на 12%, але при цьому матеріальні запаси було зменшено на 15%, обсяги продажу виробників впали на 30%, а об’єму імпорту — на більш ніж 30%.
Йоссі Шеффі фокусує увагу читача на критичній значущості чиннику часу, зокрема, на важливості швидкого розпізнавання (адже інформація рухається швидше, ніж сама катастрофа), а також детально розглядає як сам процес відновлення, так і проблеми, на котрі наражаються компанії у кризових обставинах. Серед прикладів, що наводяться в книзі, — ситуація до якої потрапила General Motors весною 2011-го, коли в Японії відбувся землетрус. Компанія ідентифікувала тільки 390 з більш ніж 30 тис. комплектуючих, як такі, що несуть у собі підвищений ризик. Також аналіз ланцюга постачань показав, що GM може призупинити виробництво на кілька тижнів виключно в ситуації, якщо виникнуть системні перебої з поставкою лише кількох із цих 390 комплектуючих. Але вже в середині квітня (десь через місяць з моменту аварії на АЕС «Фукусіма-1») у переліку недопоставлених компонентів значилось 5 329 позицій. Для GM ця історія мала щасливий кінець: на тиждень було призупинено виробництво тільки пікапів Chevy Colorado. І, швидше всього, споживачі навіть не встигли помітити, що в асортименті транспортних засобів чогось забракло.
Але не всі аналогічні історії мають успішне завершення. На початку 2007-го компанія Mattel, стикнувшись із перебоями поставка фарби, звернулась до резервного постачальника, який запевнив, що його продукт безпечний. Проте виявилось, що це не так і компанія була змушена відкликати біля 2 млн. іграшок з продажу та заплатити штраф у $2,3 млн. за порушення федеральної вимоги щодо заборони використання фарб із вмістом свинцю.
Книга містить опис різних інструментів, котрі мусить мати компанія перед тим, як станеться «підрив» (зокрема, це протокол кризових комунікацій). Так, Procter & Gamble розробила план щодо забезпечення виплати безпроцентних кредитів своїм працівникам, а також надання їм дорадчих послуг ще до того, як ураган «Катріна» досягнув півдня США. Cisco з допомогою внутрішнього індексу самовідновлення здійснює ранжування та моніторинг кожного нового продукту. Крім цього, компанія має щонайменше 14 сценаріїв управління збоями, що потенційно можуть статись у рамках ланцюга постачань, а також чотири рівні стану кризової готовності. Це Р-1: «спостерігаємо»; Р-2: «очікуються незначні збитки»; Р-3: «очікуються збитки в $100 млн.»; Р-4: «очікуються збитки в $1 млрд.». А компанія Hershey тримає на секретному складі запаси молочного шоколаду, які можуть забезпечили безперебійний продаж протягом шести місяців.
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2016-го року» (категорія «Стратегія») за версією видання strategy+business.
|
