Чи може працедавець стати нашим психотерапевтом?

«В ієрархічній системі будь-яка людина тяжіє до досягнення рівня своєї некомпетентності», — ця відома теза, сформульована Лоуренсом Пітером (Laurence Peter) ще 47 років тому, й досі виглядає беззаперечною. А якщо ми визнаємо як факт, що працівники вже досягли рівня своєї некомпетентності, а потім допоможемо їм вийти за межі своїх слабких сторін? Такою є основна ідея книги «An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization» («Культура кожного: перетворення на організацію, зорієнтовану на особистісний розвиток»).

» Докладніше на Amazon

Інакше кажучи, автори намагаються нас переконати, що інкорпорувавши особистісний розвиток індивідів у виробничий процес, компанії не тільки підвищать рівень своєї ефективності та вдосконалять якість продукції, але й сформують культуру, яка сама по собі стимулюватиме персонал долати власні обмеження та заповнювати пробіли у професійних вміннях.

Ця ідея, хоча й виглядає доволі утопічною, знаходить підтвердження у прикладах з реального життя. Серед компаній, котрі вже перетворились на те, що автори називають «організаціями, зорієнтованими на особистісний розвиток», — Bridgewater Associates, напевно, найбільший та найуспішніший хедж-фонд світу, який володіє активами у сумі $150 млрд. Ця компанія визначає базову засаду своєї культури як «радикальну прозорість», що на практиці означає: всі наради записується на диктофон, а аудіофайли надаються кожному з 1 500 працівників. Ще однією організацією цього типу є Decurion Corporation (ріелторська компанія з чисельністю персоналу 1 100 осіб). У цьому випадку засобом особистісного розвитку є так звані бесіди в «акваріумі». Їхні учасники сідають у коло, в центрі якого знаходиться менше коло з людей, котрі найкраще володіють темою розмови, та ведуть відверті дискусії, котрі торкаються найрізноманітніших питань (наприклад, чому програма лояльності не дає віддачі, або чому певний керівник має звичку не виконувати деяких зобов’язань). А Next Jump (відносно невелика фірма зі штатом у 200 людей, яка створює програми заохочення на замовлення інших компаній), організовує тритижневий табір лідерського розвитку для щойно найнятих працівників, де вони вчаться ідентифікувати свої слабкі сторони та продумувати — як їх можна нівелювати.

Але якою мірою такі підходи виправдовують себе? Якщо дивитись із точки зору суто організаційної ефективності, то, як стверджують автори, відповідь є однозначно позитивною. Так, за їхніми словами, кожна із вищезгаданих компаній змогла знизити рівень плинності персоналу та збільшити прибутки. У порівнянні з іншими організаціями в них набагато менше політичного лавірування, покладання на самопросування, намагань заради ствердження власної значущості приписувати собі заслуги підлеглих чи колег та принижувати інших. Відкритість спілкування, прагнення професійного вдосконалення, надання підтримки один одному — це є для них нормою. Отже, не дивно, що ці фірми можуть краще, ніж будь-хто інший, передбачати кризи, з якими ще ніколи не стикалися, та успішно проходити крізь них, а також використовувати можливості, котрі не спромоглися розпізнати решта гравців.

Але наскільки реально поширити досвід цих фірм на інші організації? І тут оцінки авторів є набагато менш оптимістичними. «Якщо ви, як більшість людей, не готові виявляти власну вразливість, якщо вас лякає те, що неминуче доведеться стикнутись із почуттям сорому й відчути свою професійну невідповідність, то, швидше за все, вас почне гризти тривога щойно ви долучитесь до такої організації», — застерігають вони читачів, додаючи, що для індивідів, котрі не бояться пізнавати себе та активно прагнуть отримувати досвід, який дозволяє зрозуміти власні недоліки — такий тип компанії підходить якнайкраще.

Звісно, з чимось можна погодитись, а з чимось ні. Зрештою, не так вже й страшно опинитись у ситуації, коли доведеться впевнитись, що наші особистісні та професійні якості не такі вже й досконалі, як би хотілося. Але, напевно, справа трохи в іншому. Якщо організації цього типу мають на своєму рахунку такі вражаючі бізнес-досягнення, чому тоді їх так мало? Чи готові ми повірити, що, виділяючи ресурси на наш особистісний розвиток, працедавець дбає не про свої, а про наші інтереси? Чи готові ми прийняти ідею про те, що боси та колеги можуть і повинні стати нашим психотерапевтами? І чи кожному підійдуть бесіди в «акваріумі» як засіб підвищення своєї ефективності?

За матеріалами strategy+business.