Як виміряти кількісно ризики глобалізації
Вичерпавши можливості для зростання всередині країни, чимало компаній розпочинають освоєння міжнародних ринків. Проте дуже часто керівники не приділять належної уваги ані ризикам, які неминуче при цьому виникають, ані важливим нюансам місцевої культури, помилково вважаючи, що якщо справи на внутрішньому ринку пішли дуже добре, то так буде завжди. Книга Роберта Саломона (Robert Salomon) «Global Vision: How Companies Can Overcome the Pitfalls of Globalization» («Глобальне бачення: як компанії можуть оминути “підводні рифи” міжнародної інтеграції») присвячена питанню — як слід підходити до управління ризиками глобалізації1.
Роберт Саломон, доцент кафедри міжнародного менеджменту бізнес-школи Stern при Нью-Йоркському університеті, більш ніж 20 років займається вивченням процесу глобалізації. У своїй книзі він пригортає увагу читачів до невблаганного факту: із розширенням «географії» бізнесу ризики, з якими він стикатиметься, неминуче зростатимуть. Інколи це явище називають «ефектом чужерідності».
В основі «ефекту чужерідності» — притаманні тій чи іншій країні відмінності у споживчих смаках, підходах до провадження бізнесу та особливостях правового середовища. Щоб зрозуміти цю, здавалося б, просту істину, деяким компаніям довелося добряче «розбити собі лоба». Так, для британської Tesco вихід на ринок США обернувся справжньою катастрофою. Компанія вклала $2 млрд. у розгортання мережі магазинів Fresh & Easy (проміжний варіант між супермаркетами і крамницями типу «біля дома») лише для того, аби впевнитись, що американських покупців цей «серединний» формат практично не зацікавив.
У свою чергу, IKEA після 15 років намагань адаптуватися до ділового клімату Росії переконалась, що в деяких країнах ваш постачальник електроенергії може просто припинити виконувати контрактні зобов’язання, а якщо ви подасте на нього до суду, то рішення буде винесено на його користь. Інакше кажучи, певні держави можуть багато говорити, як важливо залучати іноземні інвестиції, але якщо у вас там виникнуть проблеми, то, швидше всього, питання розв’язуватиметься за місцевими «поняттями», навіть якщо це суперечитиме чинному законодавству.
Замість того, щоб йди традиційним шляхом, описуючи підходи, які використовують у процесі міжнародної експансії компанії з переліку Fortune 500, Саломон намагається знайти рішення в даних. Те, наскільки вам складно чи легко вести діяльність у певній країні, залежить не лише від нюансів її культури, але й також від сприятливості (або несприятливості) бізнес-клімату країни, де базується компанія. Автор пропонує використовувати метрику «інституціональна відстань» як засіб вимірювання сукупності подібностей і відмінностей, притаманних різним типам інститутів обох країн. «Дослідження вказують на наявність позитивної кореляції між інституціональною відстанню та ризиком провадження бізнесу у різних країнах», — пише він. — І в процесі розробки стратегії глобалізації керівники обов’язково мусять її враховувати».
Також Саломон розробив алгоритм оцінювання інституціональних ризиків, який дозволяє визначити кількісно ризики ведення діяльності поза межами країни, де знаходиться компанія. Якщо коротко, сутність запропонованого автором методу є такою: при розрахунку окупності інвестицій в освоєння нового ринку слід врахувати поправку щодо пов’язаних з цим ризиками. Наприклад, при відкритті мережі Starbucks у Сенегалі потрібно використовувати розрахунки ризику, відмінні від аналогічних показників, розрахованих для відкриття нових точок у Сіетлі.
Логіку підходу до розробки стратегії, що ґрунтується на даних, важко заперечити, але все одно виникає питання: чи не занадто часто протягом останніх років трапляються події (як-от фінансова криза, заворушення, війни, терористичні атаки, природні лиха), які можуть звести нанівець найдосконаліші розрахунки, зруйнувати добре продумані плани, а також кардинально збільшити ризики глобалізації?
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2016-го року» (категорія «Стратегія») за версією видання strategy+business.
|
