«Третій шлях» інновації
Найчастіше інновація проявляється у двох формах. Компанії або поступово, крок за кроком вдосконалюють те, що є; або вирішуються на радикальні зміни, при цьому часто «підриваючи» себе зсередини. Але є ще й «серединний шлях», який пропонується в книзі Девіда Робертсона (David Robertson), написаній спільно з Кентом Лайнбеком (Kent Lineback), «The Power of Little Ideas: A Low-Risk, High-Reward Approach to Innovation» («Сила малих ідей в інновації: низький ризик — висока віддача»).
2008-го, коли топ-менеджер Nike Сара Робб О’Хаген (Sarah Robb O’Hagan) очолила Gatorade, обсяги продажу спортивного напою значно впали. Продукт втрачав частку ринку, поступаючись своєму головному супернику Powerade. Випробувана стратегія додавання нових смаків та зниження вмісту калорій вичерпала себе. «Підрив» та радикальне переосмислення мільярдного бренду PepsiCo було б занадто ризикованим кроком. Тоді О’Хаген вирішила використати досвід Nike та переключити увагу компанії на її ключових споживачів (це молоді і немолоді людей, котрі дуже серйозно ставляться до своїх спортивних занять), частка яких в сукупних продажах становила 46%. Gatorade почала виводити на ринок гідратаційні засоби та харчові продукти, створені спеціально для цього сегменту. Желе, плитки, протеїнові коктейлі — це не заміщало основний продукт, а доповнювало його та служило рушієм продажу.
«Різнопланові інновації, які було націлено на певні категорії клієнтів, несли в собі незначний стратегічний ризик», — пише Девід Робертсон. До 2015-го року обсяги продажу Gatorade досягли $5,6 млрд., що складало 78% американського ринку спортивних напоїв. Це майже вчетверо перевищувало 19-відсоткову частку ринку, яку мала Powerade.
Інноваційний набір більшості компаній потребує суттєвого доповнення, — стверджує автор. Вони мислять або занадто вузько, створюючи вдосконалені версії наявних продуктів, або занадто масштабно, прагнучи радикальних інновацій, які можуть «підірвати» існуючі ринки, або створити нові. На думку Робертсона, компаніям бракує альтеративного варіанту або комплементарної інновації, «доза» якої якнайточніше відповідала б їхнім конкретним потребам.
Для комплементарної інновації характерно наступне. По-перше, вона складається з кількох різних нововведень, які обертаються навколо стрижневого продукту. По-друге, ці новостворені інновації, працюючи разом, поглиблюють привабливість цілісної пропозиції для клієнта. По-третє, вся родина продуктових інновацій управляється централізовано.
Серед піонерів комплементарної інновації Робертсон називає компанію Disney. Десь сто років тому її основним продуктом були мультиплікаційні стрічки. Але Уолт Дісней створив низку інновацій — з’явилися клуби Міккі Мауса, тематичні парки, телепередачі та сувенірна продукція. Все це служило одній цілі — залучити якомога більше родин до відвідування кінотеатрів та поступово зміцнювати їхню прив’язаність до Disney. Синергію, про яку говорив в 1990-тих гендиректор Disney Майкл Айзнер (Michael Eisner), вбачаючи в ній засіб подолання тривалого занепаду після-диснеєвських часів, можна назвати «комплементарною інновацією».
Ще одна історія успіху, яку автор переосмислює в категоріях комплементарної інновації, є сага про Apple. Традиційно наголос покладається на перетворенні компанії в серійного «підривника». Робертсон дивиться на це дещо з іншого ракурсу. Він розглядає iMac як стрижневий продукт компанії, який став «центром того, що Джобс назвав "цифровим хабом"». Щоб підняти продажі iMac та спонукати споживачів активніше використовувати свій комп’ютер, Стів Джобс вивів на ринок iPod, iTunes, Apple Stores та низку програмних продуктів. І тільки пізніше, після феноменального успіху iPod та iTunes, Apple стала ототожненням «підривної» інновації.
«The Power of Little Ideas» містить чимало знайомих нам понять (наприклад, синергія та споживчий досвід), які автор переосмислює в контексті свого підходу. При цьому йому не завжди вдається переконливо показати, що «третій шлях» є відмінним від інших типом нововведень. Але найважливіше — це те, що Робертсон дає цій інновації визначення та пропонує модель її створення, яка ґрунтується на чотирьох наступних запитаннях.
Що є вашим основним продуктом? «Цей продукт має бути "перлиною в короні", — пише автор, — стати вашою стабільною опорою; що означає: він з невеликою ймовірністю може зазнати суттєвих змін у середньотерміновій перспективі, скажімо, протягом наступних трьох-п’яти років».
Яку обіцянку несе в собі ваш основний продукт? За словами автора, це «зобов’язання розв’язати нагальну проблему клієнтів чи задовольнити їхню незадоволену потребу».
Які інновації ви створюватимете навколо свого основного продукту? «На цьому етапі ви визначатимете — які конкретні інновації потрібні для виконання обіцянки, яку дали», — пише Робертсон.
Як ви генеруватимете інновацію? Пояснюючи зміст цього етапу, автор зазначає: «Першим кроком є визначення — хто відповідатиме за створення кожної інновації; у рамкам другого — слід вирішити, як ви управлятимете цими різними людьми та групами; іншими словами, які організаційні ролі та підходи будуть потрібні».
Зрештою, кожний, хто відповідає за зростання компанії, мусить знати відповіді на ці запитання, незалежно від того, якому типу інновації віддається перевага.
За матеріалами strategy+business.
|
