Корпоративное регентство

Уже через два часа после того, как глава корпорации McDonald's Джим Канталупо (Jim Cantalupo) скончался от инфаркта, Совет Директоров компании назвал имя нового управляющего — Чарли Белла (Charlie Bell), до этого занимавшего ряд ключевых постов в структуре McDonald's. Это решение удовлетворило и инвесторов и сотрудников корпорации — замена Канталупо считалась крайне сложным делом, поскольку покойный топ-менеджер успешно вывел McDonald's из кризиса.

Однако лишь немногие компании заранее готовятся к внезапной отставке или смерти топ-менеджеров. Национальная Ассоциация Директоров (National Association of Corporate) провела соответствующее исследование и выяснила, что около половины крупных корпораций США не имеют конкретных планов на случай подобного развития событий. Опрос, проведенный Бизнес-Школой Университета Южной Калифорнии (USC Marshall School of Business) и консалтинговой фирмой Mercer Delta Consulting в 2005 году показал, что 31% управляющих крупными компаниями считают себя недостаточно квалифицированными в вопросе поиска преемников.

Деловая газета Wall Street Journal отмечает, что руководство большинства фирм задумывается лишь о личности временного преемника недееспособного или покойного топ-менеджера. Как правило, "временщик" выбирается из числа ветеранов фирмы, на протяжении долгого времени входивших в ее руководство (здесь возможны варианты — иногда на этот пост приглашают предшественников покойного руководителя или "восходящих звезд" — талантливых менеджеров среднего звена, пользующихся популярностью в компании). Появление "временщика", который лишь "консервирует" ситуацию, позволяет спокойно определиться с выбором нового руководителя. Впрочем, некоторые специалисты по управлению считают, что "временщики" скорее вредны, чем полезны, поскольку они обычно опасаются перемен и поэтому препятствуют развитию бизнеса.

Джеффри Соннефелд (Jeffrey Sonnefeld), декан Бизнес-школы Йельского Университета (Yale University School of Management) утверждает, что неразумно не думать о возможности подобного развития событий. По его оценкам, чаще всего компании, вынужденные довольствоваться услугами "временщика", тратят, как минимум, два месяца на поиски достойного преемника усопшего\ушедшего. Иногда выясняется, что существуют незаменимые люди. Подобная история произошла с крупной корпорацией TLC Beatrice International Holdings, которой управлял Реджинальд Льюис (Reginald F. Lewis) (он же владел контрольным пакетом акций фирмы). В 1993 году он внезапно скончался от кровоизлияния в мозг в возрасте 50-ти лет. После чего, компания перешла сначала под управление триумвирата менеджеров, потом некоторое время ее возглавлял сводный брат Льюиса. Чуть позже власть взяла вдова покойного и, оказавшись не в состоянии продолжить дело мужа, через два года начала распродавать компанию по частям.

Бизнес-консультант Рэм Чаран (Ram Charan), автор книги "Работающие Советы Директоров" (Boards That Work) считает, что компаниям необходимо заранее создавать эффективную систему отбора будущих руководителей. Чаран отмечает, что до 1980-х годов американские компании использовали следующую схему: действующий глава фирмы намечал перспективных лидеров внутри компании и назначал их на разные должности, используя подобную практику в качестве проверки управленческих способностей кандидатов. Перед уходом в отставку он называл имя своего преемника, а Совет Директоров, практически, автоматически одобрял этот выбор. Советы Директоров проявляли инициативу лишь в случае возникновения кризиса, например, неожиданной смерти главы компании.

Однако экономические пертурбации 1970-х годов — застой в экономике США, энергетический кризис, рост международной конкуренции и пр. — продемонстрировали недостаточную эффективность такого алгоритма. Фактически, поиск преемников велся не среди лучших, а среди "своих". Действующий руководитель компании обращал внимание не только на объективные показатели "претендентов на престол", но и на субъективные, например, на приверженность кандидатов корпоративным традициям. Однако в условиях кризиса традиции иногда мешают успешному развитию компании. 1980-е годы известны в США как эпоха "восстаний акционеров" — акционеры фирм начали активно вмешиваться в процесс управления, Советы Директоров перестали выполнять только декоративные функции и активизировались, жестко контролируя деятельность топ-менеджеров. В результате, изменилась и процедура поиска кандидатов на высшие посты в фирмах, причем изменения не обязательно носили позитивный характер. Многие исследователи отмечают, что двое из каждых пяти управляющих крупных корпораций увольняются в течение первых 18-ти месяцев пребывания в должности.

Ракеш Хурана (Rakesh Khurana), профессор Бизнес-Школы Гарвардского Университета (Harvard Business School), автор книги "В Поисках Спасителя Корпорации" (Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs), утверждает, что ныне вопрос преемственности решается двумя способами, завися, в первую очередь, от успешности компании. В процветающем бизнесе с довольными акционерами, руководитель фирмы по-прежнему назначает себе наследника, а члены Совета Директоров делают вид, что активно участвуют в процессе отбора. Совет Директоров рассматривает много кандидатур потенциальных руководителей, однако в конечном итоге, чаще всего одобряет выбор действующего топ-менеджера.

Совершенно иная ситуация в проблемной компании. Здесь члены Совета Директоров крайне активно ищут новых топ- менеджеров, а действующий руководитель фирмы в этом процессе играет весьма скромную роль. При этом кандидаты из числа сотрудников компании практически не имеют шансов стать наследниками, поскольку их считают "зараженными" вирусом неудачливости. Чаще всего, Советы Директоров пытаются переманить успешных менеджеров из иных компаний, переживающих период успеха.

Рэм Чаран считает, что кандидаты со стороны — не самая плохая идея, однако лучше всего, когда будущего руководителя фирмы заранее готовят внутри компании. Он рекомендует подготовить список из 20-ти возможных преемников, который должен постоянно обновляться. Перспективных сотрудников фирмы требуется постоянно проверять, выдвигать на более ответственные должности, даже если эти должности создаются специально для них. Советы Директоров должны все время заниматься подобной деятельностью, поскольку именно от этого зависит процветание их фирм.

Николас Карр\Nicholas G. Carr, редактор журнала Harvard Business Review, отмечает, что Советы Директоров часто не способны принять верное решение. Их члены слишком пристрастно относятся к харизматичным личностям. Кроме того, успехи менеджера, достигнутые им в одной компании (то есть, в иной обстановке) совершенно не гарантируют, что он добьется аналогичного успеха, управляя другой фирмой. Карр считает, что Советы Директоров часто перестраховываются: они просматривают кандидатов, работающих лишь в крупных компаниях, и стремятся выбирать "безопасных" преемников из-за опасений снискать неодобрение акционеров, прессы и общественности.

Источник: Washington ProFile.