Диджитал-трансформація: справа не лише в технологіях

Опитування показують, що серед проблем, які викликають найбільше занепокоєння керівників, — ризики, пов’язані з диджитал-трансформацією. За інформацією Forbes, 70% цифрових ініціатив не досягають своїх цілей. Згідно оцінок, з $1,3 трильйонів, вкладених у диджиталізацію 2018-го року, $900 млрд фактично були «викинуті на вітер». Чому ж одні проекти досягають успіху, а інші провалюються?

«В основному причиною є те, що хоча більшість цифрових технологій дають можливість підвищити ефективність та сформувати тісніші стосунки з клієнтами, аби це реалізувати, потрібно змінити звичний спосіб мислення та модифікувати робочі процеси; бо без цього диджитал-трансформація тільки поглибить проблеми, з якими в даний час стикається організація», — пишуть Бехнам Табрізі (Behnam Tabrizi), керуючий директор Rapid Transformation; Ед Лам (Ed Lam), фінансовий директор Li & Fung; Кірк Джірард (Kirk Girard), колишній керівник департаменту Адміністрації округу Санта-Клара (Каліфорнія); та Вернон Ірвін (Vernon Irvin), топ-менеджер телекомунікаційної компанії CenturyLink.

У своїй статті автори дають наступні рекомендації, в яких узагальнено досвід деяких організацій, котрі успішно пройшли крізь диджитал-трансформацію.

1. Сформулюйте загальну бізнес-стратегію

Керівники, які хочуть підвищити організаційну продуктивність із допомогою цифрових технологій, часто думають про якійсь один інструмент (наприклад, про технологію машинного навчання). Але щоб диджиталізація дала ефект, вона має бути підпорядкована організаційній стратегії.

Гонконзька компанія Li & Fung розробила трирічну стратегію обслуговування потреб ринку, в рамках якої мобільні додатки відігравали таку ж важливу роль, як і традиційні магазини. Керівники вирішили сконцентруватись на трьох аспектах — швидкості, інновації та диджиталізації. Серед іншого, метою Li & Fung було скоротити тривалість виробничого циклу, зменшити час виведення продукту на ринок та вдосконалити процес використання даних у своєму глобальному ланцюгу постачань. Коли конкретні цілі було сформульовані, компанія перейшла до вибору цифрових інструментів. Наприклад, Li & Fung впровадила технологію віртуального дизайну, що дозволило скоротити час від розробки дизайну до виготовлення зразка продукту на 50%. Також компанія допомогла своїм постачальникам встановити систему відстежування даних, що дало змогу підвищити ефективність виробництва. Крім цього, було створено цифрову платформу, де інтегрувалась інформація, що надходила від продавців і клієнтів.

Отже, немає якоїсь конкретної технології яка б дозволила підвищити інтенсивність інноваційної діяльності, скоротити виробничий цикл або досягти інших цілей. Набір технологічних інструментів для конкретної організації варіюватиметься в залежності від змісту стратегічної візії, яку сформулюють керівники.

2. Використовуйте потенціал своїх співробітників

Часто організації, які задумують трансформацію, запрошують армію консультантів, які, здебільшого, пропонують якесь універсальне рішення в дусі «найкращих практик». Але досвід показує, що набагато доцільніше покладалися на своїх співробітників, які краще, ніж будь-хто, знають, що спрацьовує, а що ні.

Департамент планування та розвитку Адміністрації округу Санта-Клара поставив завдання — підвищити ефективність деяких основних процесів та покращити споживчий досвід. Спочатку зовнішні консультанти, ґрунтуючись на досвіді роботи в інших сферах, запропонували більш децентралізований процес схвалення дозволів. Але співробітники, котрі безпосередньо працювали з жителями округу, знали, що людей більше влаштує інтегрований підхід. Їхня думка й стала вирішальною при реорганізації робочих процесів.

Щоб забезпечити більшу прозорість процедури, департамент розбив її на фази. Через портал споживачі можуть бачити — як їхня заява переміщується з одного етапу на інший. Зі свого боку, співробітники в автоматичному режим ідентифікують заяви, які «застрягають», та здійснюють потрібні втручання. У підсумку час ухвалення дозволів скоротився на 33%.

Часто впровадження новітніх технологій не дає очікуваної віддачі не через недосконалість інструментів, а тому, що не використано (або проігноровано) знання важливих нюансів, які є тільки в інсайдерів.

3. Конструюйте споживчий досвід у напрямі із зовні всередину

Якщо метою диджитал-трансформації є вдосконалення споживчого досвіду, тоді кожний проект має розпочинатися з діагностичної фази, коли проводиться глибинне вивчення думки споживачів. Співробітники вищезазначеної організації провели понад 90 індивідуальних інтерв’ю (під час яких респондентів просили описати сильні і слабкі сторони структури та визначити пріоритетність своїх потреб); а також — фокус-групи, в яких взяли участь основні стейкхолдери: зокрема, девелопери, будівельники, аграрії і представники Стенфордського університету. В ході фокус-груп ідентифікувалися потреби та пріоритети стейкхолдерів. Останні ж оцінювали різні аспекти роботи департаменту.

Часто керівники очікують, що використання якогось одного інструменту або додатку само по собі сприятиме підвищенню рівня вдоволення клієнтів. Проте, як показує вищенаведений приклад, у багатьох випадках для цього краще впроваджувати малі зміни в інструментах, які використовуються у різних точках сервісного циклу.

4. Визнайте як факт: люди бояться втратити роботу

Якщо працівники сприйматимуть диджитал-трансформацію як загрозу для себе, вони, свідомо чи несвідомо, гальмуватимуть зміни. Тому важливо, щоб керівники це визнали та наголошували, що для співробітників цифрова трансформація є можливістю вдосконалити свої знання, з тим аби відповідати майбутнім вимогам ринку.

Ось один із апробованих варіантів дій. Попросіть співробітників визначити, якими, є їхні цінні для організації сильні сторони та як їх можна використати в контексті генерування цінності для організації, а потім (якщо можливо) пов’яжіть ці характеристики з елементами трансформаційного процесу, за які відповідатиме той чи інший індивід. Тоді працівники відчуватимуть, що в їхніх силах контролювати перебіг трансформації, а технологію сприйматимуть як засіб удосконалювання на ділянках, де вони й так вже достатньо сильні.

Розглядаючи можливість використання штучного інтелекту (AI) в підрозділі продажів, телекомунікаційна компанія CenturyLink, вирішила використати цю технологію для підвищення продуктивності кожного торгового представника. AI пропонує, яким клієнтам зателефонувати, коли та що сказати в розмові. Також в інструмент інкорпоровано елемент гейміфікації, що робить процес продажу більш приємним. Серед переваг, які отримала компанія, — вищий рівень вдоволення клієнтів та 10-відсоткове зростання обсягів продажу.

5. Впровадьте елементи культури Кремнієвої долини

Стартапи Кремнієвої долини славляться гнучкістю прийняття рішень, швидкістю у створенні прототипів та нелюбов’ю до ієрархічних перепон. Процесу диджитал-трансформації притаманні непевність та неясність. Тому потрібні швидкість рішень та дій. Відповідно, ієрархія стає серйозною перешкодою. Найкраще рішення — це впровадити «пласку» структуру в підрозділі, який безпосередньо займатиметься диджитал-трансформацією, та відділити його від решти компанії.

Аби вибрати найкращий технологічний інструмент, часто потрібно проводити експерименти в кількох взаємопов’язаних підрозділах. Якщо при цьому доведеться узгоджувати кожне рішення на різних управлінських щаблях — оперативно виявляти та відкоригувати помилки буде неможливо. Віддачу від деяких технологій можна отримати лише коли їх використовуватиме значна частина бізнесу. Наприклад, система хмарних обчислень, покликана агрегувати дані щодо попиту в глобальному масштабі, може генерувати корисну аналітику, тільки якщо всі магазини в різних регіонах світу регулярно збиратимуть дані однакових типів. Для цього потрібно усунути розбіжності в організаційних процесах усієї глобальної мережі. Якщо ж плани використання нових інструментів розроблятимуть співробітники підрозділу однієї країни — вони можуть не усвідомлювати, які потенційні проблеми, ймовірно, виникнуть при впровадженні системи в масштабі усієї мережі.

У Li & Fung було створено шість міжфункціональних команд, укомплектованих працівникам з гонконзького, китайського, британського, німецького та американського підрозділів. Ці команди очолювали різні етапи диджитал-трансформації. «Пласка» форма організації дозволяла їм оперативно представляти свої ідеї фінансовому директору та керівникам різних бізнес-підрозділів і так само швидко отримувати від них зворотний зв’язок. А оскільки з їхніми пропозиціями ознайомлювались співробітники, які представляли різні регіональні офіси та функції, командам було легше передбачити проблеми з імплементацією та розв’язати їх ще до того, як нове рішення впроваджувалось у цілій організації.

За матеріалами "Digital Transformation Is Not About Technology", HBR.

Stock Photos from metamorworks/Shutterstock