Чотири міфи, які ставлять під загрозу успіх диджитал-трансформації

Сьогодні, коли майже кожна компанія освоює диджитал-сферу, можна очікувати, що чимало гравців вже повною мірою користаються з переваг цифрових технологій. Проте, згідно даних нового дослідження Bain & Company, лише 8% глобальних корпорацій отримали очікувану віддачу від інвестицій у цифровізацію. Що ж відрізняє цю когорту лідерів від понад 90% компаній, яким поки що не вдалося створити продуктивну диджитал-модель?

«Одним із найважливіших чинників успіху диджиталізації є розуміння того, що йдеться саме про трансформацію бізнесу, яка підтримується інвестиціями в цифрові технології, а не про впровадження технологій у надії, що це відкриє нові можливості для бізнесу», — пишуть представники Bain & Company Віши Падманабхан (Vishy Padmanabhan), Стів Берез (Steve Berez) та Паскаль Гаутерон (Pascal Gautheron), додаючи, що чимало керівників, обстоюючи цю тезу на словах, на практиці передають основну відповідальність за долю ініціативи в руки IT-команд. У свою чергу, компанії-лідери підходять до справи цілком з інших позицій: технологія потрібна їм не для того, аби щось оптимізувати чи додати ще один канал збуту. Плануючи диджитал-трансформацію, керівники відштовхуються від питання: як з допомогою технології переосмислити сутність бізнесу: як докорінно змінити спосіб взаємодії з клієнтами, як спростити процеси або як змінити структуру продуктів.

Серед тих, хто успішно здійснив диджитал-трансформацію, — одна глобальна страхова компанія. Першим кроком стало рішення керівників — стандартизувати продукти та послуги (тому що кастомізація практично завжди тягне за собою зростання витрат, при цьому не обов’язково стаючи засобом диференціації). Компанія стандартизувала процеси та продукти (до 80% від загального обсягу діяльності), а потім створила потрібну технологічну інфраструктуру і у підсумку стала обслуговувати потреби ринку швидше, ніж конкуренти. Такого результату неможливо було б досягти, якби трансформаційний процес здійснювався в основному силами технологічної функції.

Узагальнивши досвід реалізації цифрових трансформацій різними компаніями, автори сформулювали чотири міфи, які часто заважають керівникам продуктивно реалізовувати ініціативи цього типу.

Міф 1. Диджитал-трансформація потребує величезних капіталовкладень. Дослідження Bain & Company показало, що 8% лідерів у сфері диджиталізації витрачають на технологію не більше, ніж решта компаній (а в деяких випадках навіть менше). Просто ці гравці по-іншому розподіляють витрати: більше коштів вкладають у розробку нових продуктів та сервісів і менше — в підтримування функціонування наявних систем (див. рис.1). Також компанії-лідери знаходять способи фінансування своїх трансформаційних ініціатив, закриваючи проекти, які не генерують достатньої цінності для бізнесу, та скорочуючи операційні витрати на окремих ділянках. Серед інших «фішек» таких організацій — прозорість інформації щодо витрат, ретельне управління попитом та спрощування систем і процесів там, де це можливо. Один американський ритейлер скоротив витрати на технологію на 40% і при цьому вчетверо підвищив продуктивність своєї діяльності. Для цього компанія створила внутрішній «банк» талантів, впровадила методології (agile і DevOps), зменшила витрати на придбання рішень у зовнішніх постачальників, здійснила редизайн архітектури своїх програмних додатків та технологічної інфраструктури.

Міф 2. Щоб отримувати високоякісні програмні рішення — достатньо створити agile-команди. В сучасній IT-сфері практично неможливо чогось досягти без agile-методології. Проте недостатньо покладатися лише на цей підхід. Компанії мусять синхронізувати своє просування на agile-напрямі з роботою над модернізацією архітектури та підготовкою нових фахівців (див. рис.2). Нереально здобути першість у чомусь одному, не докладаючи зусиль у кожній із трьох царин. Цю істину швидко усвідомили і «цифрові аборигени» (наприклад, Amazon і Netflix), і такі компанії, як Target і Capital One.

Міф 3. Потрібно зробити інвестиції в аналітику великих даних чи у формування (зміцнення) відносин з клієнтами — і цього буде достатньо. Не можна розраховувати на продуктивну реалізацію трансформаційної ініціативи, концентруючи зусилля на якомусь одному аспекті (скажімо, на вдосконаленні споживчого досвіду або на розбудові аналітичних систем). Лідери діють системно: модернізують свою базову інфраструктуру, усувають «вузькі місця» — «спадщину» попередніх десятиріч та фокусуються на базових технологічних питаннях, таких як інтеграція систем і створення сервіс-орієнтованої архітектури.

Засновники Lyft вчасно усвідомили, що монолітна базова система, якій вони були готові віддати перевагу, обмежуватиме здатність бізнесу до масштабування і тому переорієнтували архітектуру компанії на серії мікросервісів, що дало змогу підвищити швидкість виконання замовлень. Серед інших прикладів — Target і Capital One, які теж зробили інвестиції в модернізацію своєї архітектури, а також Amazon. На початку 2000-тих ця компанія модулізувала свою монолітну технологічну систему, заклавши таким чином основу для вибухоподібного зростання, яке вже тоді передбачали керівники.

Міф 4. Щоб досягти успіху, потрібно все робити одночасно. Насправді намагання робити все паралельно тільки збільшують ризик провалу. Переможці розподіляють ініціативи за пріоритетами і структурують плани трансформацій так, аби генерувати хвилі вдосконалень. Вони не намагаються бути найкращими у всьому. Головне для них — найважливіші для бізнесу ділянки. Один європейський банк, реалізуючи масштабну трансформацію своєї базової системи, ніяк не міг досягти бажаних темпів прогресу. Тому була зроблена пауза для «реоркестрації» трансформаційних планів. Потім банк сфокусувався на найбільш значущих ділянках і, впроваджуючи крок за кроком окремі етапи ініціативи, досягнув своїх стратегічних цілей.

За матеріалами "Four Myths of Digital Transformation: What Only 8% of Companies Know", Bain & Company.

Ілюстрація: Depositphotos.com