Кто такие лидеры цифровизации и чему у них можно научиться

Источник: "РБК"

Только 12% корпоративных цифровых трансформаций достигает своих целей. Bain & Company провела ежегодный опрос более 1200 руководителей компаний во всем мире и выявила, что отличает лидеров цифровизации от отстающих.

Лидеры vs отстающие

Согласно ежегодному опросу Digital Insights, в котором приняли участие более 1200 топ-менеджеров, 54% респондентов прогнозируют значительное влияние цифровых технологий на свою отрасль в ближайшие пять лет. В то же время исследование Bain & Company показало, что только 12% всех корпоративных трансформаций достигает своих целей и различия между лидерами и отстающими довольно отчетливые. Эти две группы работают по-разному и получают разные результаты: 80% руководителей цифровых лидеров говорят, что они успешно достигли как минимум половины своих целей по цифровизации, в то время как среди отстающих такой ответ дают менее 20% респондентов. Лидеры цифровизации получают такой результат благодаря тому, что превосходят других по трем направлениям.

1. Быстрое принятие и исполнение решений

Лидеры принимают решения и реализуют их настолько быстро, чтобы опережать рынок. В бизнесе скорость критична: вероятность того, что лидеры по скорости станут лидерами цифровизации, в шесть раз выше. Данные опроса показывают, что скорость имеет максимальное значение в трех ситуациях: быстрое принятие решений, реализация планов и наличие ИТ-организации, которая может работать так быстро, как необходимо.

Быстрые компании принимают решения, а затем действуют, понимая, что в ходе работы может потребоваться несколько раз радикально менять ее направление. СЕО и основатель компании Amazon Джефф Безос призывает сотрудников воспринимать решения как двери, которые либо открываются только в одну сторону, когда решения невозможно или почти невозможно отменить, либо в обе стороны — тогда все можно исправить. Право на ошибку дает менеджерам возможность принимать просчитанные риски и двигаться быстро, даже не имея всей полноты информации. «Если вы хорошо умеете корректировать свой курс, ошибка будет стоить меньше, чем вы думаете, но если двигаться медленно, это точно будет дорого стоить», — писал Безос акционерам в 2016 году.

Лидеры воспринимают путь как ряд опорных точек — тактических краткосрочных действий, которые двигают организацию в правильном направлении. Компании, способные двигаться быстро, а затем адаптироваться, имеют максимальные шансы добиться успеха в будущем, которое не предопределено, и самим его сформировать.

Крупным компаниям, где привыкли к долгосрочному планированию, прозрачности и предсказуемости происходящего для акционеров и устоявшимся циклам принятия решений, потребуется новый подход к работе, чтобы научиться быстрому переходу к действиям без полной уверенности в конечном результате.

Компании, стремящиеся повысить свою скорость, могут сосредоточиться на том, чтобы разбить цифровую трансформацию на более управляемые фрагменты, пробуя новое и извлекая из этого уроки. Корпоративные лидеры могут ускорить трансформацию и повысить ее шансы на успех за счет одновременного ведения нескольких отдельных, разделенных во времени инициатив, которые позволяют быстро добиться действий по итогам выбора стратегического варианта. Например, одна крупная международная компания химической промышленности использовала подход «микробитв» для улучшения своей сложной операционной деятельности. Начав с одного завода, компания подготовила аналитический прототип, который можно было тестировать и улучшать в рамках серии коротких итеративных циклов. После определения того, какие элементы можно масштабировать, компания на данном этапе занимается тиражированием соответствующих аспектов прототипа на других площадках.

Чтобы это сработало, необходимо:

• наделить сотрудников полномочиями;
• выявить модель и схему работы;
• обеспечить обмен опытом между командами;
• перераспределять ресурсы по мере того, как успех той или иной команды становится очевиден благодаря данным;
• переходить к следующим вариантам после успешного тестирования;
• менять курс или прекращать эксперимент, если определенное направление работ оказывается неудачным.

2. Организация работы вокруг ограниченного числа важных тенденций

Для некоторых компаний цифровизация — это отдельные технологии, например ПО для кибербезопасности или 3D-печать, которые не объединяются у них в эффективное предложение для клиентов. У других происходит полный отрыв цифровизации от продукта, ценностного предложения и работы с клиентами. Это две крайности, и важно правильно определить цифровизацию, не впадая ни в одну из них.

Одному крупному глобальному производителю транспортных средств это удалось. СЕО вообще избегает термина «цифровизация» и вместо этого говорит об автоматизации, подключении к сетям и электротранспорте. Компания создала центры компетенций, помогающие бизнес-единицам превратить эти три темы в четкие стратегические приоритеты, релевантные для их организаций. Например, вопрос подключения к сетям выходит далеко за пределы транспорта и затрагивает водителя, дилеров и ОЕМ-партнеров. Каждый центр компетенций объединяет множество брендов компании и помогает каждому бизнесу выработать собственную стратегию. Что касается электротранспорта, все получающиеся в итоге планы включают электромобили, но в каждом случае идет адаптация с учетом конкретной клиентской базы.

Чтобы проверить, правильный ли ваш подход к цифровизации, посмотрите, насколько сжато и точно вы можете описать свой подход. Ваша цель — описать ее в трех—пяти словах.

3. Умение организовать процесс, или «оркестровка»

Самый важный аспект цифровой трансформации — «оркестровка», то есть то, как все организовано, а не прекрасная стратегия или новейшая технология. Как показал опрос, лидеры цифровизации оценивают правильную организацию в два раза важнее стратегии и в три раза важнее систем и технологий.

Компании с хорошо отстроенными процессами отличаются определенными «навыками»:

• способность масштабировать изменения: лидеры «оркестровки» централизованно задают направление или как минимум общие рекомендации по тому, как работать, одновременно наделяя работающий с клиентами персонал полномочиями, связанными с инновациями. В этих компаниях есть лидеры, которые объединяют все предприятие вокруг четкого видения и которые обеспечивают необходимую вовлеченность команды;

• способность находить новые и лучшие способы оценки эффективности работы: окупаемость инвестиций (ROI) в течение долгого времени являлась показателем, измеряющим успех любой корпоративной инициативы, но в рамках цифровизации не все можно оценить таким образом, особенно в краткосрочной перспективе. Например, будущая чистая стоимость активов (NAV) или операционные показатели часто оказываются лучше. Выгоду от инвестиций в цифровизацию можно измерять разными способами. Если они направлены на усиление экспериментирования, то стремление к слишком быстрой финансовой окупаемости может стать «убийцей» инноваций.

Нахождение интересных альтернатив показателю ROI может стать критически важным решением сложных организационных задач: как обеспечить перераспределение внутренних средств от старых бизнесов к новым цифровым активностям и как управлять последствиями этих изменений.

Три шага, чтобы стать ближе к лидерам цифровизации

1. Определить, где вы находитесь относительно сопоставимых компаний, особенно в вопросах скорости.

• Где вы находитесь на своем пути к цифровизации?
• Как быстро вы движетесь к цели?
• Какие пробелы критически важно заполнить?

2. Уточнить роль цифровизации в вашей отрасли на сегодняшний день и предположить ее влияние в будущем.

• В чем именно цифровизация действительно трансформирует вашу отрасль?
• Как ваша компания будет добиваться победы в таком цифровом будущем?
• Какие шаги нужно сделать сегодня, чтобы начать движение, даже если будущее не вполне ясно?

3. Решать вопросы организации процесса с самого первого дня.

• Насколько успешно вы переходите от экспериментов к трансформации?
• Выстраиваете ли вы последовательность действий и измеряете ли прогресс на основании четких показателей цифровой трансформации?
• Объединяют ли вашу команду руководителей общие амбиции по цифровизации?
• Вовлекли ли вы более широкие круги сотрудников компании в это видение?
• Наращиваете ли вы критическую массу практиков цифровизации?
• Как вы финансируете свои цифровые ставки?

По материалам "Learning from the Digital Leaders", Bain & Company.

Иллюстрация: Unsplash